換個角度和姿勢解讀瑞幸咖啡的當下與未來。
文 | 陸海空
核心導讀：
1，瑞幸咖啡“怒懟”星巴克，是借勢營銷，還是真要開戰攻下這座山頭？
2，瑞幸真的懂咖啡嗎，還只是在講一個資本故事？
3，瑞幸是否抓住了咖啡市場真正的“痛點”？
4，瑞幸模式能否成功，最關鍵的是什麼？
瑞幸咖啡 (Luckin coffee) 日前完成2-3億美元A輪融資 ，估值超過10億美元。這距離瑞幸咖啡今年1月1日啟動試營業，才剛過去6個月。
瑞幸咖啡借力資本助推，生猛殺入咖啡市場，且來勢洶洶。
瑞幸咖啡創始人兼CEO錢治亞是神州優車前COO，以戰鬥姿勢進入咖啡行業，前期準備燒錢10億元，進行品牌推廣、補貼和市場教育，像爭奪網約車市場一樣瘋狂燒錢搶市場。
瑞幸咖啡迅速在市場上引起聲響，主要靠補貼用戶、大手筆的廣告宣傳，以及對標甚至被認為是“碰瓷”星巴克，宣佈起訴“星巴克不正當競爭”。
星巴克市值789億美金，十幾年來，“打敗星巴克”成為咖啡行業一個難以企及的目標。先後有十幾個新品牌前仆後繼，要攻下這座山頭，最終都以失敗而告終。瑞幸咖啡是真的要對標星巴克嗎？
瑞幸咖啡創始人兼CEO錢治亞上月接受採訪時表示，瑞幸咖啡前期投入已不止十億元，目前還處於虧損狀態，沒有明確的盈利時間表，已做好長期虧損的準備，因為“市場的培育是需要時間的”。
不管怎麼說，瑞幸咖啡用半年的時間，在消費行業和咖啡市場“激起千層浪”，業界和消費者對瑞幸的評價眾說紛紜。《零售老闆內參》APP（微信ID:lslb168）嘗試換一個視角和姿勢，通過剖析瑞幸的商業模式和邏輯，來解讀這一網紅咖啡的當下和未來。
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瑞幸為什麼要對標星巴克？
一、星巴克成功的核心因素，是通過咖啡館打造、實踐了“第三空間”，咖啡是作為第三空間內的傳播介質存在。
正如同星巴克前執行總裁霍華德畢哈所撰寫的《星巴克一切與咖啡無關》書名，星巴克更多的是傳遞“以人為本”的文化和體驗，而非咖啡本身。
瑞幸咖啡強調性價比和品質這兩點，與之對比星巴克，其一，星巴克的消費者關注點不在性價比；其二，星巴克的品質不是其核心優勢，例如美國blue bottle才是精品咖啡的代表。
而瑞幸的商業模式，無論是從咖啡傳達到消費者的方式（外帶、外賣），還是突出咖啡本身的品質和性價比，都是緊密圍繞咖啡來展開的。二者有著完全不同的商業模式。
二、瑞幸咖啡公司創始人錢治亞曾任神州優車COO。過去幾年，神州優車所在的出行領域競爭異常激烈，特別是需要面對滴滴、優步這樣的全球巨頭。神州優車通過定位於專車市場，定位於B2C業務，避開了與滴滴、優步等C2C業務的正面競爭，走出一條差異化的路線。錢治亞作為神車優車的元老、高管，應該是完整經歷了該過程，對於差異化戰略與定位較為熟知。
三、中國的消費者，在提到咖啡或咖啡館時，絕大多數腦海中的第一反應是星巴克——星巴克通過多年的經營，已經完全佔據了消費者的心智，成功將星巴克品牌打造成為咖啡這個品類的代表。
綜上來看，瑞幸之所以對標星巴克，應屬於一種營銷策略——是借勢星巴克，而不是以星巴克為模板，對標它、同其直面競爭。
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瑞幸咖啡真正的定位是什麼？
一、從瑞幸選擇的“代言人”來分析。
以瑞幸高舉高打的作風和營銷手段，為什麼在品牌代言人上請的是張震和湯唯？咖啡在國內主要的消費人群是在年輕一代，李易峰、鹿晗是否更適合？（代言費差異不大，可參考盛世藝星傳媒的公開報價）。因為，張震和湯唯的形象較“小鮮肉”更偏職場、更有氣質、更符合成功人士的“人設”。
二、捕捉瑞幸公開傳達的信息。瑞幸咖啡官網首頁：“為大型企業、中高端寫字樓提供專業咖啡配套。”
三、從瑞幸創始人的公開講話推測。2017年11月，錢治亞在接受採訪時談到，“這個行業裡的人一般看單店盈利，但我先看大方向，先普及咖啡，讓消費者喜歡咖啡、喜歡我，至於單店到底什麼時候打平，什麼時候cover成本，是之後再考慮的事情。”
通過上述信息，《零售老闆內參》APP（微信ID:lslb168）推斷：瑞幸咖啡是希望將咖啡文化在年輕白領階層和辦公室場景中普及。錢治亞口中的“大方向”，或者說瑞幸咖啡的定位就是教育、培養年輕白領在辦公室或上班路上喝咖啡的習慣。更進一步的是使企業將咖啡定義為茶歇、商務會議的飲品（總體上就是B2C+B2B2C兩種業務模式）。
根據瑞幸咖啡創始人兼CEO錢治亞的說法，瑞幸咖啡前期投入已不止十億元，還處於虧損狀態，已做好長期虧損的準備。
不過，這裡有兩個問題值得注意，一是，隨著消費升級以及新零售變革的推進，辦公市場的消費場景、渠道品牌和消費品牌，爭奪會日趨激烈；二是，瑞幸咖啡現在的補貼培育方式是否可持續？燒錢能持續多久？“市場的培育需要時間”，關鍵是需要多久時間？資本是否有耐心？
咖啡品類市場也有前車之鑑，韓資咖啡品牌“咖啡陪你”也曾採取迅速擴張的模式，聲稱要在中國開5000家店，但最後卻因資金危機，中國市場的大部分門店關門，創始人自殺。
此外，錢治亞還認為，包括星巴克在內的咖啡連鎖品牌，一直沒解決消費者的兩個“痛點”：一是咖啡太貴，二是喝咖啡不方便。
關於這一結論，業界和市場的非議頗多，普遍認為錢治亞沒抓住真正的“痛點”。例如說“咖啡太貴”，通常情況下，星巴克的消費者對價格的敏感度不高，價格也並非關注的核心要素。
姑且拋開上述“痛點”的準確性不談，瑞幸的客戶的消費方式主要是外帶、外賣，而星巴克等連鎖品牌多為堂食，瑞幸為何要去指出並改革另一個細分市場的“痛點”？
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瑞幸模式起底
一、瑞幸的差異化
咖啡作為飲品可以滿足人們三類不同的需求：
1）生理需求或者叫功能層面的需求，即提升醒腦；
2）情感需求，即消費咖啡是一種品位、一種身份的象徵、是一種時尚，是一種生活、工作態度；
3）空間需求，是可以滿足社交需求、是一種第三空間。
星巴克在中國的成功，便是完美地抓住、並解決了消費者的三類需求。但近年來星巴克在中國的後勁不足，最主要的是第二點需求在逐漸消失——消費星巴克已不再能代表小資的身份，不再是很酷、很有調性的一件事。從喝星巴克拍照曬朋友圈現象減少即可窺見一二。
而瑞幸的切入點，就是針對情感需求，它希望通過打造“年輕白領手握一杯瑞幸咖啡的形象”，來傳遞一種朝氣、幹練的成功職場精英的文化。
二、能否培育出消費者認同“瑞幸咖啡等於職場白領”？
瑞幸模式的成功與否，最核心的是取決於市場教育能否在中國培育一批認同其咖啡文化的消費者，即認同並相信“消費瑞幸咖啡等於職場白領”，類似於過去“消費星巴克等於小資”。如果能使得消費者形成這樣一種群體共識，這家企業就是有價值的。
這也是瑞幸咖啡前期準備燒錢10億元，進行品牌推廣與市場教育的原因所在。
在20世紀的美國，百事可樂曾主導過一次這樣革命。百事可樂較可口可樂晚問世十二年，但就是這十二年的先發優勢，可口可樂在可樂飲料的市場上建立了不可動搖的霸主地位，起初百事採取的是溫和進入，用常規手段參與競爭，比如低價促銷，但收效甚微，曾兩度處在破產邊緣。
但在1960年後，百事可樂迎來轉機，並逐步實現趕超。主要有四個方面的原因：
1）時代變化，年輕人增多，即消費者構成和消費心理變化；
2）抓住了可口可樂“傳統”的形象，將百事可樂定位、打造成“新一代、時尚、年輕”的代名詞，培育了年輕人要喝百事可樂的共識；
3）營銷戰略。最著名的案例是在1975年，百事可樂在達拉斯進行的品嚐實驗，將百事可樂和可口可樂去掉商標，品嚐口感，結果表明百事可樂更受歡迎。
4）差異化策略。百事可樂通過進軍餐飲業，收購肯德基、必勝客等，並將餐廳內的飲料指定為百事可樂，來提升產品影響力和銷量。
如今的瑞幸，在天時地利上佔據了一定優勢，表現在我國社會結構、消費人群正在發生改變；而且在辦公室場景和白領人群飲品這一市場也接近是空白。接下來，就要看瑞幸團隊，如何在此基礎上，運營管理這場戰役了。
三、如實現了市場教育，能否保住果實？
若瑞幸成功地實現了消費者和市場教育，培養出一批喝咖啡的白領人群，但瑞幸並非是其唯一的選擇，白領消費者還可以將連鎖咖啡店的產品外帶、便利店的咖啡外帶、或者企業為其提供公共咖啡機，那麼瑞幸不是為他人做了嫁衣？
這就是為什麼錢治亞會說出那句話的原因“包括星巴克在內的咖啡連鎖品牌，一直沒解決消費者的兩個痛點，一是咖啡太貴，二是喝咖啡不方便。”
關於貴，是因為白領在辦公室喝星巴克，並沒有享受連鎖咖啡館帶來的體驗和服務，這部分溢價無法產生價值，故而是貴的，是不合算。
關於便利，瑞幸幾乎是圍繞寫字樓來設點，貼近消費者是他們的最大優勢之一。
較於咖啡機，瑞幸能提供高性價比、更好品質的咖啡。
綜上來看，錢治亞的上述觀點，是在傳遞給消費者一種理念，即白領人群的咖啡消費，瑞幸才是最好、最優的選擇，並希望以此佔據客戶心智，進而保住教育市場後的果實。
- 結語 -
瑞幸的未來
筆者認為，消費行業是個慢行業，需要時間的打磨和沉澱，單純的互聯網、O2O的打發，撐不起一個優秀、長久的消費企業。
星巴克用了幾十年的時間，才做到從原材料到加工運輸和門店的閉環體系。雖然，為了快速擴展，瑞幸從不少咖啡廳挖來了咖啡師，但整個人才培養、團隊管理體系的搭建，還需要不少時間的積累。
瑞幸咖啡在抓機遇、抓營銷的同時，若不能很好的在企業供應鏈管理、產品力打磨（單品的一致性和創新能力）、服務體驗以及提煉一句更符合定位的廣告語等硬實力上加強，光靠瘋狂燒錢補貼、打廣告，或者大講資本故事，難以走的更遠，更別說從星巴克虎口奪食、甚至攻下星巴克這座山頭。
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