2000年，將星巴克從偏安一隅的小型連鎖咖啡館帶上世界咖啡舞臺的霍華德·舒爾茨離任。繼任者，曾在不同時期擔任星巴克首席財務官和首席運營官奧林·史密斯深得舒爾茨信任，但五年後，當唐納德接過最高權杖的以後，舒爾茨與其經營理念的矛盾漸漸顯露。2008年，過分追求門店擴張和短期業績疊加金融危機的侵襲，星巴克出現了嚴重的同店增速和利潤下滑。舒爾茨不再甘於“垂簾聽政”的身份，二度登基，掌舵星巴克。
舒爾茨與唐納德經營理念的爭執，在一封洩露的致唐納德備忘錄中可見一斑，那就是唐納德治下的星巴克“體驗越來越商品化”。這和舒爾茨致力要打造的“第三空間”品牌理念背道而馳。星巴克在舒爾茨第一次卸任期間，將品牌擴展到咖啡之外的領域，包括賣CD、銷售DVD機，而其中一個最明顯的例子，是當時星巴克所供應的早餐三明治，他們散發出的氣味完全掩蓋了咖啡的味道，舒爾茨多次嘗試將三明治從菜單中刪除，都未能如願，直到他重掌帥印，才找到解決方案。
第三空間：星巴克的商業信仰
“我發現了意大利咖啡吧的儀式感和浪漫風情。它們是如此普及，如此美好生動。每一家都有自己的特色，但又有著共通之處：顧客之間的熟識和相知，他們彼此非常瞭解……在米蘭的露天廣場，我並未預見到星巴克會有今天的成功，但我感受到了那種難以言表的浪漫情懷和社區情結的召喚。”
霍華德·舒爾茨2011年出版的自傳體書籍《一路向前》中的描述，算是“第三空間”的一個註腳。“第三空間”——一個介乎於家庭與工作環境之間的場合。在這裡，人們可以與朋友（或者店員）聯絡感情、與夥伴會談、抑或獨自工作學習，它是忙碌生活中的放鬆時刻、是逛街過程中的休息場所。星巴克門店，要做社區精神、人際交流的載體和延伸。
利用優質的咖啡產品、高檔的門店裝修，結合柔和的燈光、咖啡的香氣營造出門店的浪漫氛圍，星巴克門店形象為產品附加上了高檔、精緻的標籤。第三空間的定位率先在美國本土取得了成功，切入中國市場後，同樣無往不利。相較於西方國家，中國餐飲行業的店面普遍更小，更擁擠，而伴隨著西式文化的入侵，對隱私的注重和個性化需求的提升，讓星巴克迅速收穫了一批擁躉。對於中國受眾而言，咖啡並不是一種能夠迅速接受的飲品，但星巴克第三空間所帶來的全新的消費體驗，卻充滿誘惑力。
2008年，舒爾茨重回星巴克領導崗位之後，讓星巴克重回“第三空間”的改革開始進行，為恢復極致消費體驗，星巴克進行了包括減少及改良三明治、降低味道對門店氛圍的破壞，以及砍去大量書架、CD 等非主營業務。這次改革讓星巴克重回增長軌道，截止去年舒爾茨第二次離任，星巴克全球店面已經增長至23000家，這比他第一次迴歸時，翻了一倍有餘。
事實證明，“第三空間”的定位，是星巴克安身立命的根基。
但隱憂也就此埋下。
無限戰爭：移動互聯時代的新常態
2008年，當“垂簾聽政”的舒爾茨與唐納德就經營理念不同發生衝突，醞釀重回鐵王座的時候，喬布斯在6月份“蘋果全球開發者大會”上發佈了一部全球為之震撼的iPhone。這款產品被命名為iPhone3G。這是一款革命性的探路產品，兩年後，它的繼任者，iPhone4，將掀起移動互聯的滔天巨浪，給全球商業生態帶來翻天覆地的變化。
星巴克不是沒有注意到商業生態的變化，只不過像所有大型企業一樣——巨象的轉身總是更難，而且充滿變數。星巴克在盡最大的努力貼近移動互聯網時代，從店面Wi-Fi 系統、App、公司網站到社交網絡賬號，星巴克很早就開始使用這些數字化手段瞭解消費者需求，並對產品和服務進行相關的調整，然而，具體到更細——比如上面所說的外賣市場，星巴克卻遲遲按兵不動。
來自NPD Research的數據顯示，2017年，美國、日本、加拿大等咖啡消費大國的咖啡外賣率都達到或接近40%，而中國這一比例則為10%。考慮到中國更低的物流成本和外賣文化，出現這樣的局面，行業龍頭在外賣市場的無所作為難辭其咎。星巴克雖然在不同場合表示要上線外賣業務，但卻遲遲沒有實際行動。對外口徑中，星巴克表示：外賣會影響咖啡口味，降低消費者體驗。事實真的如此嗎？
外賣咖啡對星巴克真正的威脅是致命性的，那就是對“第三空間”概念的挑戰。當用戶不需要在星巴克精心佈置的空間飲用咖啡之時，那星巴克所承載的文化內涵和由此產生的溢價將缺乏理論根基，由此引發的連鎖反應，將使星巴克的品牌形象淪為肯德基、麥當勞之流的快餐產品。或許，這一切在某些地方已經發生。
八面埋伏——星巴克何去何從？
馬太效應，是所有連鎖類品牌都會享受到的待遇，優質資源的傾斜讓頭部企業受益，強者恆強的規律大多數時候暢通無阻。但當市場中出現鯰魚的時候，這種局面又會出現波動。
在中國市場，星巴克從來不缺乏挑戰者，連咖啡、喜茶等也都曾被拿來對標星巴克。但像瑞幸咖啡這樣閃電出擊，且充滿攻擊性的並不常見。星巴克的開店策略是在頂級地段密集開店，直到毫無空間讓競爭者介入。如從上海淮海中路“東方美莎”，到“中環廣場”短短一公里內就開了4 家店，北京國貿商圈一公里範圍內也有10 家。這種戰略，旨威懾同業競爭者。過去，也一直有效。然而，來自投行高盛的數據顯示，在北京地區，瑞幸咖啡55%的門店開在星巴克直線距離500米之內——“當面鑼、對面鼓”，不怕貨比貨的強勢在這個新晉咖啡品牌上展露無疑，而其背後倚靠的，除了當前極具競爭力的補貼價格，還有星巴克不具備的多元化場景消費和社交網絡營銷體系。近期，瑞幸咖啡更是起訴星巴克涉嫌壟斷，而且所指的兩方面也頗值得玩味，一是與物業簽訂排他協議，禁止同業進駐；二是逼迫供應商站隊，不得向瑞幸供貨。
這等於是在告訴公眾兩點：星巴克能提供的場景，我們也能提供；星巴克能提供的品質，我們也能提供。
除了瑞幸咖啡這樣的挑戰者，近年來精品咖啡的崛起也在打擊著星巴克賴以維持的高端形象。《財富》雜誌在形容這場由小咖啡供應商發起的“第三波浪潮”時寫道：這是一場排斥星巴克，擁抱更廣泛食品類別的運動，推崇純潔、真實性等理念，以及“瞭解你的農戶”哲學。這些“小魚小蝦”正在像昔日的星巴克那樣，推動消費者的口味和習慣更加高檔化。
第一次世界大戰期間，法國在凡爾登戰役中通過“完全防禦”的軍事戰略擊敗了德國，從這場戰役中得來的“熾盛火力結合堅強防禦”的經驗在日後的戰鬥中被屢屢實踐，法國從中得出“炮兵開路、步兵佔領的進攻新方式”。一戰結束後，法國開始對邊境工程設防問題進行研究，1928到1940年期間，法國劃撥每年軍費的一半，總計投入50億法郎，在法德邊境修建了舉世聞名的堡壘——馬奇諾防線。
結果，德國機械化部隊繞過馬奇諾防線，偷襲阿登高地，號稱擁有歐洲第一陸軍的法國，三個月淪陷。回頭來看，對舊有經驗的過度依賴和新型戰爭方式的忽視，是法國迅速崩潰的主要原因。
殷鑑不遠，在夏後之世。
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