根據埃森哲出具的一份研究報告顯示，80%的中國企業正在嘗試通過數字技術讓企業運轉變得更加高效，促進業務的增長。然而，僅僅只有4%左右的企業真正釋放了數字化的潛力。
為什麼中國企業數字化轉型的成功率如此之低？我們把這個問題拋給了通過數據智能賦能智慧商業的技術公司 nEqual 首席運營官 楊純。他認為，數字化轉型是一個由點及面的發展過程，90%的品牌已經邁出了數字化轉型的一小步。
但是“怎樣才能把數字化轉型的最小目標做好，讓這一小步變成一大步？”才更值得關注。
企業數字化轉型的緊迫性來自哪？
對於數字化轉型的敏感程度，不同行業緊迫感不同。楊純說，與消費者產生互動體驗越頻繁或者購買決策週期較長的行業，在轉型上的動力越強，例如快速消費品、汽車行業。
楊純在汽車營銷領域已經工作超過10年時間，見證了中國汽車行業正面臨的轉型之痛。根據乘聯會的數據顯示，2000至2010年中國市場的汽車銷售額增速高達24%，但是從2010至2015年增速卻下降了3/4，只有7%。市場競爭空前激烈，2017年僅市場中的中系汽車品牌就多達107個。
近兩年以來車企的利潤率不斷下降，根據普華永道2017汽車藍皮書顯示，中國整車銷售利潤率已經從5-10%下降到2%，車企急需新的增長點。調查發現，汽車後市場成為新利潤的主要貢獻者，預計2015-2022年，包括保養、續購在內的汽車售後服務業務的利潤增長率將保持在15%的高位，這使得不少車企在逐步將利潤溢價向“汽車賣出之後”轉移。
拋開市場與宏觀經濟的大變化，僅從消費者角度來看，多元化的買車習慣已經養成。過去購車前，消費者平均前往4S店4-5次，現在多數消費者在網上了解購車相關信息，只去1-2次4S店就會做出決定。
楊純總結說，車企的轉型緊迫性正是來自上述的兩大部分：1、長期的戰略轉型，將汽車後服務市場納入到未來的利潤重點來源；2、營銷與銷售鏈路的升級，以創造服務愉悅為導向的銷售體驗。
車企的數字化轉型如何開始？
在楊純看來，企業的數字化轉型是企業經營鏈條中的一部分。以車企為例，營銷和銷售是產生費用支出最多的兩個部門，當企業決定改革開源節流的時候，這兩個部分也是優化需求度最高的。
在企業內部，不同的數據分屬於各自部門亦或不同的DMP當中。與消費者直接接觸的廣告、營銷和媒體數據一般隸屬於營銷DMP，而CRM數據、售後系統、經銷商數據等則會被歸類在內部IT相關數據系統中（如DMS,DCM，數據倉庫等）。
數字化轉型中的第一步就是幫助企業重新梳理數據的管理架構，讓數據可以交互貫通。nEqual 提出了一套柔性數據鏈的理論，楊純解釋說，所謂柔性數據管理就是 “按需進行數據的流通和整合，做到數據的可視化、可查詢、可應用。”
比如，營銷和媒介數據給到銷售渠道，可以幫助銷售人員瞭解客戶的興趣喜好、是否對價格敏感，而經銷商和購車數據又能夠幫助營銷人員瞭解車主買車後所處的狀態，考慮是否向他投放續購、保養等汽車服務廣告等。
打通數據的管理架構，讓企業能夠大幅提高基於數據的消費者溝通效率。在完成這些之後，企業下一步要做的是尋找最迫切的“痛點場景”。
楊純提到，數字化轉型一定是分階段，不斷完善的。人才的引進、技術的應用不會一蹴而就，相應的轉型效果也是逐步顯現的。但從企業經營的角度出發，一定希望轉型能夠帶來收益，這也是從內部推動轉型下去的動能之一。
尋找最具優化潛力的痛點場景，以“minimum viable product，最小化可行產品”方式進行實施，成為楊純在幫助車企數字化轉型時必須採用的方法。
楊純說，車企最優先的痛點就是運營效率的提高和賣出更多的商品，這也是他們在數字化轉型時經常提出的要求。
站在運營角度，精細化管理是非常重要的一部分，楊純以汽車的售後服務舉例，在整體利潤下滑的時候，企業就需要通過運營效率提升利潤，比如提前發現車主的保養、維護需要，主動提醒他到4S店進行養護等。
從營銷來看，由於汽車屬於“高價格、低頻率、長決策週期”的產品，消費者在購車不同階段，所考慮的購買因素是不同的。比如在渡過初步意向期，進入購車選擇階段後，消費者會高頻率的瀏覽汽車相關信息，關注價格和車型對比以及購車的金融服務等。那麼向此類高興趣人群投放廣告就要圍繞他們關心的價格、金融政策投放，提高高留資率及線下進店率。
這兩個場景也就成為目前各類數字化轉型方案最集中的領域。
企業數字化轉型的掙扎與機遇
楊純指出，像汽車這樣上下供應鏈非常多的行業來說，數字化是一個非常複雜的過程，“許多時候不是車企說今天改變，明天就有效果。”
這也是為什麼很多企業在轉型時會感到掙扎的原因之一。對於數字化轉型中會面臨的挑戰，楊純總結為4個方面：
1、內部人才的不足。數字化轉型牽扯到企業的多個部門，目前整個行業都會有人才不足的情況。一個對數字化轉型有足夠見解的負責人需要對業務、技術、客戶溝通乃至銷售都瞭解，楊純稱其為“顧問式專家”，在行業剛起步的現在，沒有經驗去指導如何培養，只能在實踐中摸索；
2、如何尋找快速起效的業務場景。正如之前所說的，企業需要找到優先級最高的痛點，協同各方資源去解決問題，同時有一個合理的KPI來衡量轉型的成功與否，從而進一步協調企業內部的利益，推動轉型“由點及面“的擴張和實踐；
3、技術噪音的干擾。數字化轉型的技術和理論也在不斷完善，市場中會有許多不同的噪音出現，企業常缺乏一套標準去判定技術、供應商的好壞。同時在中國市場，數據產業鏈還沒有做到高度的可信任，數據不開放，“流不動的數據”也會影響技術的落地；
4、基礎架構的不足與巨大的投入。楊純談到，很多時候數字化的推動中，企業會存在各種不“ready”的情況，在很多應用場景缺乏基礎設施，例如不少4S店中沒有裝備WIFI探針，自然無法去了解進店的顧客。
另一方面，整個數字化轉型的投入是巨大的，在背後企業需要完成內部來自董事會、投資者以及各部門的預期。轉型的負責人往往需要找到“一個短期能夠切入，或具備持續不斷、迭代優化價值的場景”，楊純將其概括為“連續性”和“非連續性”的增長點。
新服務的數字化機遇就是一個在楊純看來值得長期迭代的場景之一。他談到，企業的本質就是愉悅消費者，汽車並不完全是一個To C的行業，因為中間有多層經銷商，其實品牌與消費者是有距離的。
“有些家電品牌，一年做了一百億的生意，但是他都不知道消費者在哪裡，因為是經銷商幫他賣貨。”楊純說到。但是對於汽車行業卻有所不同，對於汽車而言，要第一時間瞭解消費者的訴求，從車企的角度作為源頭去解決消費者的訴求和問題，因而誕生了新服務的概念。
新服務可以從兩個維度出發，第一層是如何面對消費者，就汽車的線下銷售而言，如果與客戶溝通不順利，痛點把握不明確，無論線上體驗多麼好，終點沒做好體驗就是不及格的。
“如何管理銷售人員，過去是要求統一著裝、標準話術。現在不同了，消費者訴求變了，需要個性化有針對性的互動，那你就需要提前瞭解他，針對性做回應。”楊純舉例說，如果消費者在線上做了很多價格搜索，那麼證明他對於價格敏感，銷售人員就應當從價格優惠的方向去溝通。
新服務的第二層，是汽車品牌如何自己瞭解消費者，構建自己的渠道。過去了解消費者的方式都是機構去做研究和調查，但隨著車聯網、行為數據、汽車的智能化，車企可以有自己的渠道去回應消費者需求，比如告知周圍的可用停車場、提醒車險到期、甚至是保養的優惠活動，這些都是新服務能夠做到的。
數字化的終極願景
目前，nEqual 正在為多家知名汽車企業提供數字化轉型的服務。 “一個腦”：多樣化的數據連接和管理能力；“多雙手”：數據應用、工具及諮詢服務。
nEqual 已經為很多中外車企提供基於O2O的數字化轉型服務，比如助力廣汽菲克收集線下進店人群數據，並通過DMP平臺完成進店人群數據收集、轉譯、分析並與線上數據進行打通。完成線上投放優化的同時，也能更準確的評估對線下到店導流效果、更全面的瞭解進店人群線上+線下的行為特點和消費者畫像。
某車企數字智能營銷負責人也曾表示，進店客流是車企市場營銷關注的核心數據，這部分既是車企市場營銷的重要KPI，進店人群也是車企的高質量潛客資源及重要數據資源。但是，以往車企的市場營銷和數據應用層面，線上人群和線下進店人群是相對獨立的，將二者打通是數據應用的一個關鍵突破。
楊純認為未來，數字化將是所有企業的必備能力，而數據管理也將逐漸走向“按需索取”，楊純談到這其實是一個供應鏈管理的概念，現在很多企業都有DMP，但他希望從應用場景出發去解決業務問題，而不是糾結在工具之上。關注應用場景是因為不是所有數據都需要連接，連接數據是有成本的。
“數據應當像供應鏈一樣，應用導向、按需索取，不斷挖掘，尋找具備連續性的創新機會，到那時我們就離解決企業真正的痛點不遠了。”楊純如此說道。
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