作者/曾老師
據順豐最近公佈的上半年業績預告，預計上半年的淨利潤為21億元到23.5億元。同比增長11.49%至24.76%.淨利潤超過韻達和申通的總和。2018順豐繼續領跑快遞行業.
據順豐年報顯示，順豐自有、派遣及外包員工超過40萬人，網點數量近13000個，線路78000多條、自有及包機數量51架、自由車輛近16000臺。報告期內的營業成本高達461.65億元，佔營業收入比例80.31%。
領導這麼大一個企業，順丰采取怎樣的人才管理制度呢？讓我們一一道來。
一、收派員工作職責及管理難點：
收派員是與客戶密切接觸的崗位,是公司對外服務的直接窗口,代表企業形象,這些人的精神面貌和服務質量直接代表了公司的形象,關係到客戶對企業的滿意度和忠誠度、關係到企業最終的獲利。
1.收派員工作職責
收派員的工作職責主要體現在兩個方面:
對內,根據公司的作業規範,執行對快件的各類重要單據、數據的作業要求,確保作業質量及快件的安全穩妥流轉,實現公司利益;
對外,遵守工作服務禮儀與規範,根據客戶的需求,為所負責路區內的客戶提供收件、取件的服務。
2. 收派員流動性大。
從工作內容及工作環境來看,收派員工作時間長,終日東奔西跑,時常倒班影響身體健康和家庭生活; 且社會認同感太低,
從工作報酬看,收派員工資是按提成制(也有底薪+提成的),員薪酬沒有上限,幹得多的提成也多, 但是收入不穩定,呈季節性變動,且缺少福利待遇。
總體來說,快遞員的高收益,是以高強度體力為代價的。收派員投入與產出比例失調,缺少薪酬的成長空間和職場的發展空間,缺少勞動權益保護和社會保障,使得收派員工作積極性不高、流動性大。
二、順豐速遞在收派員激勵方面的優缺點
順豐速遞是國內快遞行業服務質量是比較過關的企業之一,其公司內部有著特色的激勵管理制度,以留住人才。
- 採用激勵性薪酬制度：
發揮薪酬的激勵作用,讓收派員看到自己報酬的上升路線。順豐是第一個發明快遞業計件工資的公司,這是順豐的收派員為什麼流失率相對較低的重要原因。除了計件工資之外,順豐還設立收一派二制度,即客戶要收件,你一小時之內必須去,收到的件兩小時之內必須給客戶派到,如果收派員能夠抓緊時間多送一個快件,就能多提成兩塊六毛錢。一線收派員多勞多得,薪酬待遇與其貢獻度掛鉤,極大地提高了收派員的工作積極性。
2.採用聘用制,為員工生活提供保障。
順豐速遞的員工為聘用制,員工進公司除了有社會保險等基本的員工福利外,還有人身意外險、高溫補貼等福利,保障收派員的基本生活,消除收派員收入不穩定的顧慮 。
3.設置內部晉升通道,為收派員提供廣闊、自由、公開的發展機會,鼓勵並協助員工在企業內得到自我的全面發展。順豐速遞公司堅持以人為本,公司的大部分管理崗位都是從一線員工提拔起來的,不受年齡、學歷、工齡的限制,只要有能力就可以往上走。收派員可以通過不斷提升自身工作能力,在公司中逐步升職,而不再是一日為收派員、終身為收派員。這大大地提高了收派員工作的積極性和對公司的忠誠度。
4. 重視員工的精神生活。順豐速遞不僅僅把員工當作是利益夥伴,也注重把員工當作精神夥伴,注重員工的精神生活。例如,在公司內出版內刊、為員工提供免費的法律援助和心理諮詢服務等。
5. 採取考核制度。在順豐公司績效考核中收派員一般按月進行考核,對員工的考核強調硬指標過於苛刻,員工工作壓力大,素質培養過程緩慢。“罰點”制度給每個一線員工帶來了非常大的心理壓力,因此收派員往往在派件過程中疲勞地往返各收貨點之間,每天都閒得異常忙碌。不合理不科學的員工績效考核不僅影響員工對企業的歸屬感和忠誠度,更重要的是企業績效目標也難以按預期完成。
三、從全面薪酬角度探索收派員的激勵方式
根據馬斯洛需求層次理論,物質需要是人類最基礎的需要,層次也較低,物質激勵的作用有限。對收派員的激勵還應該重視精神激勵,即社交、自尊、自我實現需要,以滿足其較高層次的需要。
全面薪酬體系構成從直接薪酬、福利兩個大的部分來設計,其中直接薪酬雙分成工資、獎金兩部分,工資又細化為崗位工資、績效工資兩部分,福利分成經濟性福利、非經濟型福利兩部分(如圖)。既滿足速遞員的物質需要,又滿足其精神需要,從而達到對速遞員的激勵作用,留住速遞員的同時提高其工作績效。
四、 建議實施全績效KSF薪酬模式
KSF的特點：
KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF激勵方式的設計5大原則。
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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