作者/曾老师
据顺丰最近公布的上半年业绩预告，预计上半年的净利润为21亿元到23.5亿元。同比增长11.49%至24.76%.净利润超过韵达和申通的总和。2018顺丰继续领跑快递行业.
据顺丰年报显示，顺丰自有、派遣及外包员工超过40万人，网点数量近13000个，线路78000多条、自有及包机数量51架、自由车辆近16000台。报告期内的营业成本高达461.65亿元，占营业收入比例80.31%。
领导这么大一个企业，顺丰采取怎样的人才管理制度呢？让我们一一道来。
一、收派员工作职责及管理难点：
收派员是与客户密切接触的岗位,是公司对外服务的直接窗口,代表企业形象,这些人的精神面貌和服务质量直接代表了公司的形象,关系到客户对企业的满意度和忠诚度、关系到企业最终的获利。
1.收派员工作职责
收派员的工作职责主要体现在两个方面:
对内,根据公司的作业规范,执行对快件的各类重要单据、数据的作业要求,确保作业质量及快件的安全稳妥流转,实现公司利益;
对外,遵守工作服务礼仪与规范,根据客户的需求,为所负责路区内的客户提供收件、取件的服务。
2. 收派员流动性大。
从工作内容及工作环境来看,收派员工作时间长,终日东奔西跑,时常倒班影响身体健康和家庭生活; 且社会认同感太低,
从工作报酬看,收派员工资是按提成制(也有底薪+提成的),员薪酬没有上限,干得多的提成也多, 但是收入不稳定,呈季节性变动,且缺少福利待遇。
总体来说,快递员的高收益,是以高强度体力为代价的。收派员投入与产出比例失调,缺少薪酬的成长空间和职场的发展空间,缺少劳动权益保护和社会保障,使得收派员工作积极性不高、流动性大。
二、顺丰速递在收派员激励方面的优缺点
顺丰速递是国内快递行业服务质量是比较过关的企业之一,其公司内部有着特色的激励管理制度,以留住人才。
- 采用激励性薪酬制度：
发挥薪酬的激励作用,让收派员看到自己报酬的上升路线。顺丰是第一个发明快递业计件工资的公司,这是顺丰的收派员为什么流失率相对较低的重要原因。除了计件工资之外,顺丰还设立收一派二制度,即客户要收件,你一小时之内必须去,收到的件两小时之内必须给客户派到,如果收派员能够抓紧时间多送一个快件,就能多提成两块六毛钱。一线收派员多劳多得,薪酬待遇与其贡献度挂钩,极大地提高了收派员的工作积极性。
2.采用聘用制,为员工生活提供保障。
顺丰速递的员工为聘用制,员工进公司除了有社会保险等基本的员工福利外,还有人身意外险、高温补贴等福利,保障收派员的基本生活,消除收派员收入不稳定的顾虑 。
3.设置内部晋升通道,为收派员提供广阔、自由、公开的发展机会,鼓励并协助员工在企业内得到自我的全面发展。顺丰速递公司坚持以人为本,公司的大部分管理岗位都是从一线员工提拔起来的,不受年龄、学历、工龄的限制,只要有能力就可以往上走。收派员可以通过不断提升自身工作能力,在公司中逐步升职,而不再是一日为收派员、终身为收派员。这大大地提高了收派员工作的积极性和对公司的忠诚度。
4. 重视员工的精神生活。顺丰速递不仅仅把员工当作是利益伙伴,也注重把员工当作精神伙伴,注重员工的精神生活。例如,在公司内出版内刊、为员工提供免费的法律援助和心理咨询服务等。
5. 采取考核制度。在顺丰公司绩效考核中收派员一般按月进行考核,对员工的考核强调硬指标过于苛刻,员工工作压力大,素质培养过程缓慢。“罚点”制度给每个一线员工带来了非常大的心理压力,因此收派员往往在派件过程中疲劳地往返各收货点之间,每天都闲得异常忙碌。不合理不科学的员工绩效考核不仅影响员工对企业的归属感和忠诚度,更重要的是企业绩效目标也难以按预期完成。
三、从全面薪酬角度探索收派员的激励方式
根据马斯洛需求层次理论,物质需要是人类最基础的需要,层次也较低,物质激励的作用有限。对收派员的激励还应该重视精神激励,即社交、自尊、自我实现需要,以满足其较高层次的需要。
全面薪酬体系构成从直接薪酬、福利两个大的部分来设计,其中直接薪酬双分成工资、奖金两部分,工资又细化为岗位工资、绩效工资两部分,福利分成经济性福利、非经济型福利两部分(如图)。既满足速递员的物质需要,又满足其精神需要,从而达到对速递员的激励作用,留住速递员的同时提高其工作绩效。
四、 建议实施全绩效KSF薪酬模式
KSF的特点：
KSF模式是最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
文：曾老师
长期从事绩效薪酬设计研究和实践；
足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；
救死扶危，誓做企业薪酬绩效改革的践行者！
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