一個有效的股權激勵方案必須具備的前提條件有——完善的信息披露制度、議事規則、退出機制。
對非上市公司而言，完善的信息披露、健全的議事規則則能更好地加強股東之間的信任關係。
而退出機制規則能很好地解決人合性及封閉性帶來的股權流通受限的問題，便於在股東出現糾紛時公司危機的解決。
非上市公司選擇股權激勵的對象不能盲目照搬上市公司規定。尤其是“輕資產”的科技企業，這些企業無房、無地，最重要的資本就是人力資源，是創始人團隊、股東團隊、技術管理團隊，更倚重團隊的個人能力和協同合作，其人合性需求更是強於一般的非上市公司，在實踐股權激勵計劃時，更應當關注激勵對象的選擇，以儘可能減少對人合性的破壞。
人合性，是指在有限責任公司的成員之間，存在著某種個人關係，這種關係很像合夥成員之間的那種相互關係。
表現在法律規則上，人合性具有以下特點：
股東人數的最高限額
在各國公司法中，對其他種類的公司，只規定股東的最低人數，而無最高人數限制，但對有限責任公司，大多規定了最高人數的限制。如韓國公司法第26條規定，股東的人數不得超過50人；法國《商事公司法》第36條規定：有限責任公司股東不得超過50人。有些國家公司法雖未規定有限責任公司的上限人數，如德國、奧地利、意大利等國，但在實踐中，這些國家有限責任公司的股東人數仍然是有限的。
禁止公開募集
公開募集是指面向社會公眾和不特定的任何人募集資本。公開募集是開放性的股份有限責任公司特有的權利，而有限責任公司不得公開募集資本。
股權轉讓限制
各國普遍限制股東向公司以外的人轉讓股權。如德國《有限責任公司法》第17條規定，只有在經公司承認時，才可以讓予部分出資額，並且此項承認需採取書面形式。
股東之間關係更多靠內部契約進行約束
組織機構的設置往往根據公司章程來選擇是否設立及如何設立，在管理上與合夥比較相似。
所有權與經營權並未完全分離
股東既管理著公司又承擔著投資的風險，資本與勞動結合較為緊密。這固然使公司喪失了專業化運作的優勢，但卻是每一位股東更有可能本著既有利於公司又有利於自己的方式行事。
注意非上市公司的人合性特徵，需要結合動機理論，從以下三個方面甄選激勵對象：
人合性；
優勢需求層次；
同業競爭的排除。
給激勵對象多少股權才能令其滿意併產生激勵作用？
對此，上市公司的規定非常明確、具體，即：“全部有效的股權激勵計劃所涉及的股票總數，累計不得超過公司股本總額的10%。在非經股東大會特別決議批准的情況下，任何一名激勵對象通過全部有效的股權激勵計劃獲授的股票累計不得超過公司股本總額的1%。所謂的“股本總額”是指股東大會批准最近一次股權激勵計劃時公司已發行的股本總額”。
那麼，非上市公司是否照此標準設計？
在法律制度上，非上市公司沒有上市公司“激勵股權總量不得超過公司總股本10%”的限制，也沒有“激勵對象個體不得超過公司總股本1%”的要求。
相反，在擬定股權激勵方案涉及激勵總量時，不能受上市公司“10%”、“1%”上限規定的影響，應當充分注意人力資本理論的實踐，充分注意物質資本發展總趨勢在下降甚至產生負利率。
人力資本價值在不斷提升，尤其對“輕資產”的科技企業。實施股權激勵要“上不封頂”，關注股權稀釋後公司控制權問題，關注原股東與激勵對象之間股權分配的公平問題。
股權激勵作為一種長效激勵工具，股權激勵所迸發的持續激情是工資、提成和獎金等短期激勵工具所無法比擬的。
即使是未上市的企業，也應開始把股權激勵納入企業發展的頂層設計中。股權激勵是一種“稀缺品”。股權激勵的宗旨是著眼於未來，股權激勵必須是長期實行的。
非上市公司推行股權激勵有以下優勢：
其一，有利於端正員工的工作心態，提高企業的凝聚力和戰鬥力。從僱員到股東，從代理人到合夥人，這是員工身份的質變，而身份的質變必然帶來工作心態的改變。
其二，規避員工的短期行為，維持企業戰略的連貫性。 據調查，“缺乏安全感”是導致人才流失的一個關鍵因素，也正是這種“不安全感”使員工的行為產生了短期性，進而危及企業的長期利益。而股權授予協議書的簽署，表達了老闆與員工長期合作的共同心願，這也是對企業戰略順利推進的一種長期保障。
其三，吸引外部優秀人才，為企業不斷輸送新鮮血液。對於員工來說，其身價不僅取決於固定工資的高低，更取決於其所擁有的股權或期權的數量和價值。另外，擁有股權或期權也是一種身份的象徵，是滿足員工自我實現需求的重要籌碼。所以，吸引和保留高層次人才，股權激勵不可或缺。
其四，降低即期成本支出，為企業順利過冬儲備能量。金融危機的侵襲使企業對每一分現金的支出都表現得格外謹慎，儘管員工是企業“最寶貴的財富”，但在金融危機中，捉襟見肘的企業也體會到員工有點“貴得用不起”。
股權激勵，作為固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上實現企業與員工的雙贏。
鑑於上述內容，股權激勵受到越來越多非上市公司的追捧和青睞。
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