最近，績效考核與管理是中槍最多的管理領域，大有將績效管理妖魔化趨勢。有人將績效考核與管理當成是“潘多拉的魔盒”，有的學者將索尼等世界知名企業的衰敗歸罪於績效管理，甚至有的知名企業家在介紹其成功之道時，一個重要的經驗是他們沒有績效管理，早就去PKI了。種種控訴、聲討績效管理的聲音塵嘯甚上，讓正在追求卓越績效並推行績效管理的企業與企業家困惑萬分。
個人認為，就算績效管理有千宗罪，有一點是確定無疑的真理：創造績效是企業組織生存的根本，是企業存在的價值所在。企業組織沒有績效就沒有生存權，有企業組織就一定有績效的價值訴求。無論是股東，還是客戶與員工都有績效價值訴求，有績效價值訴求就會有衡量績效的表達與管理體系。
企業作為一個功利性組織，一定要創造績效，不追求績效就否認了企業組織的存在價值。就像市場經濟的法則是價值交易法則、競爭法則，如果否定這些基本法則，那就否定了市場經濟。企業作為一個競爭主體、一個功利性組織，如果沒有績效、不創造利潤，那它就沒有生存權，更沒有持續發展權，這個核心我認為它是不變的。既然組織要生存發展、命根子就是要創造績效的話，那肯定就會涉及績效管理。如何來推行績效管理，是一個企業生存發展的核心命題。績效只有怎麼管理的事兒，沒有管不管的事兒。只是管的方式、內涵發生了變化，但是績效管理本身它是客觀存在。
績效管理之所以現在引起那麼大的非議，一個原因就是績效管理是把雙刃劍，弄不好會傷及自身，有很多企業確實是因為推行績效管理體系不當，客觀上加速了企業的死亡。但並不能說每一個死亡或失敗的企業，都是績效管理惹的禍。就拿索尼來說，它是戰略方向失誤再加上績效管理上的失當加速了失敗。而且，績效管理和績效主義是兩個不同的東西，不能把績效管理和績效主義混為一談。
一方面，績效管理出現了一些認識誤區，導致了績效管理的一些問題，從而被妖魔化。但另外一方面，企業發展到今天，尤其在互聯網時代，確實需要我們對績效管理重新認識，要賦予績效管理新的內涵。
我認為在新時期實施績效管理有這麼幾個突出變化：
第一個，從組織本身來講，在互聯網時代，自組織的作用在企業成長髮展過程中所起的作用將會越來越大。如果把組織分成兩級，一級是結構化的組織，另一級是非結構化組織。結構化的組織可以說已經到了一個極致了，它必然會換到非結構化。同時，當組織中的他律，即KPI驅動達到了頂峰以後，它必然會要求自律性組織，強調責任驅動。這是管理的兩極，也是符合哲學規律的。當結構化、他律、組織目標都太強大的時候，必然走向非結構化，走向一種狀態管理，走向自織織。任何一個組織其實都是在這兩極之間不斷尋求平衡、中和，而不是非此即彼、非黑即白，這也是我為什麼要提倡“灰度管理”的原因。組織它永遠是在兩級之間尋求平衡的。現在是從強他律走向一種自組織，這是一個轉變。
郭偉：我插一句，其實績效管理在這個快速變化的時代，它也不是漸變式發展，而是表現為突變式的發展，就是在結構化發展到極致的時候，突然就轉過來了，所以就現了各種認識。
它一定要過這一關。就是組織組織形態的演變，它內在結構的演變到了一個需要新的平衡的階段，需要靠活力、靠非理性要求驅動的階段。
第二個，組織本身的績效內涵也在發生變化。過去，組織內涵更多強調股東價值優先。過去一談績效就是如何實現股東價值最大化，但現在更強調相關利益者的價值平衡。也就是說，不僅僅是追求股東價值最大化，而是基於股東價值最大化來衡量組織績效。因為在互聯網時代，組織是一個有機生態圈。它跟生物鏈一樣，必須做到相關利益者的價值平衡，否則誰也難生存下去。這個時候組織的價值取向從單一走向多元，它不只是追求股東價值，還需要追求客戶價值、合作伙伴價值、社區價值、政府價值等。績效價值取向多元化就必然會對傳統的以股東價值最大化為基準的評價方式提出挑戰。
組織績效的價值內涵從單一到多元，這是一方面的變化。另一方面，組織績效從短期價值評價向更長期的戰略價值評價轉變。不只是追求短期的利益價值了，它還要追求中長期的。也就是說，不只是追求事業價值，也要追求人的價值了；不僅追求資產的價值，也要追求人力資本價值，而且在這個時代人力資本價值開始優先了。
組織績效評價從對事評價過渡到對人的評價，這實際上就是由過去的股東價值優先走向客戶價值優先和人力資本價值優先，強調這兩個優先。績效內涵當然就發生變化了，肯定就不是單一的KPI，強調經濟指標了，而是要強調組織的整體價值、系統價值、協同價值。
另外，過去我們說一個人在組織內究竟能產生多大績效，取決於他在組織中的位置。而現在是，小人物也能創造大價值。為什麼會產生KPI呢？它就是強調關鍵部門、關鍵崗位、關鍵人才在創造關鍵價值。在現在來講是非關鍵崗位、非關鍵人才也能創造關鍵業績、關鍵價值。所以說，要在關注核心人才同時，還得關注非核心人才，但並不是說就要否定核心人才的存在價值。
郭偉：其實是對人才的定義方式、方法和範圍的緯度不一樣了，不再按照一個組織當中的功能定位去確定人才，而是依據人本身的能力來確定人才。
彭劍鋒：對，不是基於功能、地位來確定人的價值創造、績效，而是依據人自身的能力。因為在互聯網時代，很多組織不再是一個金字塔式的結構，而是一個蜂巢結構、一個網狀結構。那麼，原來那種依據功能、目標與組織地位來預先確定人的價值貢獻大小的績效評價方式就不適用了。
第四個，組織價值創造的勞動組織方式發生變化了。就是剛才各位談到的，現在很多企業完全通過項目制、通過團隊來進行運作，就是圍繞客戶需求、客戶問題一體化解決方案的這種需求而組建項目團隊，也可以就是說自主經營體。這個已經變成組織一種新形態。很多企業因此打破了組織結構，去掉管理層級，走項目制管理的路了。
互聯網時代的這種種變化說明，績效管理也需要與時俱進，不是說不需要了，而是它的內涵、管理方式、管理手段都需要創新。那麼績效管理創新主要是體現在這幾個方面：
第一是績效管理觀要創新。新的績效管理觀是基於利益相關者的、基於長期和短期價值結合的整體價值觀和系統績效觀。
第二個是要真正走向全面績效管理。一是從單一的功能性績效管理走向一種全面績效管理。所謂全面績效管理實際上從選人開始就在進行績效管理。很多互聯網企業現在強調“選對人比培養人更重要”，為什麼？因為他從選人開始就在進行績效管理，要選符合組織文化的、能夠創造高績效的人。如果他是一個被動性式的、缺乏自主性的、喜歡佔便宜搭便車的人，那你即使進入了華夏基石這個組織，你也創造不了價值，待到最後也會自動退出。因為這個組織文化和你自身的價值觀其實互不容納，自己待著也不會舒服，即便沒人來考核你也是一樣。
所以組織從選人開始，其實就要進行績效管理，即基於組織的文化和價值目標追求，集聚一批志同道合的人，然後一起合作、交流，共同創造目標績效。
另外，全面績效管理是說，績效管理的方式方法一定要跟公司的戰略和業務發展模式密切相關。像華夏基石追求的是客戶價值，與客戶共同成長，落到實處就是你一定要把項目做好。你為客戶創造價值了，你才有價值。所以我們有些項目，不賺錢他們也在那做，不拋棄，不放棄，為什麼？因為他就是追求一種能為客戶創造價值的成就感。
未來的績效管理，首先就是績效觀念要發生變化，要建立能力評價、行為評價、態度評價和績效評價四位一體的績效管理體系。績效管理就不是一般意義上的結果績效了，包含過程績效、行為績效、潛能績效。阿里巴巴要搞價值觀評價，華為要搞勞動態度考核，復星也強調價值觀評價要佔評價體系的50%以上，其實都在反映一個趨勢，就是績效管理已經從對事的評價轉向對人的評價。對人的評價包括人的價值觀、態度、行為、能力，其中能力還分現實能力和潛在能力。績效管理的內涵變得豐富了、多層次、多樣化了。
郭偉：也就是說，績效管理從原來的結果管理、專項過程管理轉向了對績效創造主體的管理。實際上就是管得更深了。
彭劍鋒：對，績效管理管得更深了，已經管到績效背後的驅動力了，也就是迴歸到人本位了。績效產生的支撐力是什麼？是能力支撐和行為支撐，所以新的績效管理就把組織行為和個體行為都融為一體了。這種變化已經靠KPI已經解決不了。
第三是剛才大家所提到的，績效管理不再是標準化、一統化，而是走向了個性化、定製化。就是在互聯網時代，組織之間有很大的差異性了，你的產業不一樣、企業發展階段不一樣、規模不一樣，績效管理的模式及在這幾個要素之中的側重點也就不一樣了，所以它需要個性化、定製化的一體化解決方案。這是組織形態變化對於績效管理創新的要求，那麼在互聯網時代，員工對企業管理的參與度高了，也要求現在的績效管理要使得全員績效、全員參與，而不是過去那種層層往下分配指標的過程，這就要求績效管理的工具方法也需要進行創新。所以績效管理發展到了新一輪的創新階段，不是末路，而是新階段的開始。
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