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我們討厭pitch。

我們對於Pitch的第一原則是pitch並不重要。我們從來都不想在聽完一次精心準備的介紹之後就做出高風險的決策。我們是在Thiel Fellowship成千上萬份申請之後才知道了這一點的。（我們也痛恨申請。驚訝吧！）為什麼？因為紙面上看起來不錯的東西會在創辦新東西的熱浪中很快被燒掉。此外，信息就像水果：一開始很新鮮，一週之內就會腐爛。在種子階段之前最重要的是品格、執行、內容、情商、創意以及靈巧——這些沒有一個可以通過一次會議或者一份文稿就能可靠地瞭解到的。

我們偏愛pitch的是真正的故事（如果說有時候是推測性的話）。

我們喜歡不斷展開對話。

相對於聽你pitch，我們更想了解你，瞭解你的能力。知道你的性格無需花太長的時間。但要了解你這個人——那就得聽聽你的故事並且成為你故事的一部分。這需要時間。最好的情況是在我們考慮進行投資之前（也許是幾個月，甚至好幾年）很久我們就幫助過這個人。這樣的話雙方都有機會了解一起合作會是什麼樣的情況。

但是我們不會有想要的那麼多時間。沒人會有。我們想從我們的角度去了解你，你得迅速溝通你的想法，拿到錢，然後去幹你的事情，但這兩個需求是相反的。它們關係緊張。不過這種辯證關係之外還是多少有個平衡的。我們的指南目的就是要實現這種平衡。

我們之所以要推出這個指南，是因為我們認為要想成為一名成功的創始人，你得會講自己的故事。Pitch deck（給投資人看的演示）絕對是其中的一部分。它是名片，是我們開始的一種手段。儘管我們講了pitch的種種缺點，但演示會還是要開的，你還是得解釋一下你在做什麼。這個沒法繞開。所以我們會把我們方法背後的想法跟大家分享出來。

我們希望這裡介紹的技巧能夠傳達出一些必要的標準期望，但是這些還不足以做出一個很棒的pitch。

出色的pitch還需要什麼？

要做到出色還需要什麼？需要你，你的團隊，你做的東西出色，pitch deck就讓它見鬼去吧。Peter Thiel經常說起扎克伯格的給Facebook做的pitch在交付質量方面其實是相當糟糕的。Reid Hoffman說“那次會上有兩點挺有趣的。一是雖然扎克現在已經知道怎麼講話了，但當時他很多時候就只是盯著演示一句話都不說。二是他說如果你們不喜歡這個（Facebook）的話，我還有別的點子，Wirehog。”

不過Thiel告訴扎克伯格說，這個點子“沒有意思。”

可是既然pitch表達不清又中途放棄的話他們為什麼還要投資Facebook？因為Hoffman和Thiel關注的是發展勢頭。Facebook以前所未有的速度在一個個大學園區迅速發展壯大。用戶的互動已經預示了社交媒體的成癮性有多強——學生註冊後每天要上這個網站4次之多。

Hoffman說：“相對於馬克說的或者沒有說的東西，那個x因素對我們來說重要得多。”

Thiel的說法類似：“你總是有Shark Tank（一檔創業節目）的印記。他們說了什麼？說什麼樣的話才能拿到錢？但其實答案是我們兩個——可能你比我多點——已經做了1年的功課，也許是10年前就開始了。我們已經為投資做好了準備。”

Thiel是指Hoffman思考社交網絡已經好幾年了，最早要追溯到1992年讀了Neal Stephenson的《雪崩》。1年多以前他已經推出了自己的社交網絡LinkedIn，他也認識Sean Parker，那個對扎克伯格影響非常大的人。

這個故事的寓意是說其最大作用的應該是你，你的團隊，以及你做的東西。沒有什麼簡單如“芝麻開門”一樣的咒語，精美的設計、心理戰術以高雅的用語並不能化腐朽為神奇。

然而——然而！——扎克伯格打磨他的想法是不會有錯的。準備演示的過程有助於理清思路，讓你的故事變得緊湊，並且提供了演示的聯繫機會。

融資之路的經驗教訓

作為一支非常活躍的基金，我們必須向很多投資者做pitch。所以我們分享的是過去3年的經驗，這裡面既有向投資者pitch的經驗，也有我們跟初創企業合作以及頭5年跟80多位Thiel Fellows合作的經歷。

Pitch是一門糅合了講故事、設計、勸導、戲劇、策略以及銷售的藝術。它可以在各種背景下進行，從演示日的講臺，到眾所周知的電梯演講。記住，內容永遠為王。所以不管情況給你的是60秒還是1小時，你都得想要調整自己的故事。

瞭解你的受眾。這屬於背景的一部分。如果你還不瞭解要見的對方，去Google他們的名字，研究他們的經歷和興趣。我們曾經到楊致遠的辦公室做過介紹，但是卻錯誤地以為我們是在Hot Pockets家族辦公室——這是一個巨大的日程錯誤。感謝上帝我們沒有當著楊致遠的人的面唱Hot Pockets的廣告歌。“Hot pockets！”

否則的話就尷尬死了。

要記住VC或天使投資人的投資理論。要了解他們之前投資過什麼樣的公司，尤其是你那種類型的公司。要根據演講的地點定做你的演示。比方說，如果你在跟沙丘路上的VC的MBA助理談的話，你可能就不要講太多關於底層革命性的量子動力學的技術細節了。

你的指導美學應該是簡潔和引人注目。Guy Kawasaki有一條10/20/30原則：10張片子，20分鐘，字體不要小於30號（如果屋裡有年紀較大的人的話）。

（即便安排給你1個小時，20分鐘也是很好的經驗法則，因為這樣你就會有很多的問答時間，這有利於你開展說服工作）

Richard Feynman經常說如果你沒法用簡單的術語解釋的話就說明你還沒理解。

要培養一種把複雜的信息變得容易理解的感覺。如果你不知道怎麼做設計，找會的人幫忙。Lambda Labs創始人Stephen Balaban總結很到位：“你已經動用了社會資本和時間折騰給投資人看的演示，所以一樣可以花1000美元找位設計師來美化它。”（SketchDeck 或者Unicorn Pitch Deck這些初創企業可以幫助你做演示。）好的演示圖表和流程圖給人的感覺是既內容豐富也賞心悅目。

短期記憶的限制約束了你能夠向對話的人傳遞的信息。且不說那10多個性能指標的縮略語，光是名字和電話號碼在幾秒鐘之內就消失進記憶黑洞了。關於pitch deck還有一些有趣的研究表明，VC的注意力廣度通常都是非常短的。他們看一份演示的平均時間你才猜是多少？4分鐘。

幻燈片的次序不必固定。有人會把團隊放到前面介紹，有的會放到最後。但你永遠應該先從問題開始再到解決方案。

要讓達成共識更加容易

修訂修訂再修訂。我們給我們的基金找融資的時候，每次會後都會根據我們在會上注意到的東西對演示片進行修改。這既有非語言線索，也有直接反饋。要記筆記！有時候我們的奇聞秩事會讓他們覺得非常無聊。有時候我們意識到某些信息需要著重強調。我們大概至少經過了30次重大的草稿修訂。編制、優化和練習pitch需要好幾周不斷的工作。這是因為恰當地構建公司的願景並且把它表達清楚就需要那麼長的時間。正式亮相前需要大量工作和練習。

提醒一句。因為pitch牽涉到情感，很多人就想玩弄一些引起各種偏見的花招來影響人的判斷。有的人讀Robert Cialdini的《影響力》然後像一位把妹達人一樣把書中的建議擴大化。他們通過“拽人名”（“下週我要跟Kleiner見面”）來捏造社會認同，或者講一些不明確的合作關係（“我們正在跟Salesforce談。”），或者試圖給對方製造先下手為強的時間壓力（“讓我們的浪漫關係再飛躍一次。我們需要週五得到答案。”）。

還有一條比較煩人的施壓技巧是最近YCombinator比較流行的做法，在演示日之後告訴投資者價格馬上就要漲了（“所以早點投吧，下週可能你連電話都打不進來”）。我們敦促你忽視這些故弄玄虛的做法，把精力集中在產品、規劃以及基本面上。這不是要你當耶穌，但是請不要騙人、說謊、操縱、搞陰謀、耍花招、誤導、否認、疏忽、誇張……到頭來這些東西會針對你的。正如一位有經驗的VC一次在研討會上對我們說過那樣，“pitch deck唯一好看的東西應該是一張可驗證的曲棍球趨勢曲線圖或者一次令人興奮的現場演示。”

石頭湯那個古老的民間傳說講的是幾個飢餓的陌生人逐個說服鎮上的人給他們配料去熬石頭湯的故事。鍋裡的第一塊石頭說服了村民基本原料已經有了，現在只需要一些芹菜、胡蘿蔔、洋蔥之類的配料了。這個故事的葡萄牙版旅行者是修道士。法國版的陌生人是從拿破崙戰爭中返回的士兵。

而在這個故事的硅谷版中，你就是那位旅行者。

Pitch Deck的一般框架

我們會提供一些整體結構和必要元素方面的思考，不過我們建議不要把它當做是一成不變的公式。這些不是永恆的真理。把它看成是一首搖滾的底層結構好點，搖滾一般都有主副歌結構。這聽起來非常公式化，但是想想看，甲殼蟲就用這種形式創作出了237首不同的出色歌曲。莎士比亞寫出了154首十四行詩；其中一首是如此出色以至於我們把它刻上了金唱片，帶上了旅行者II，送出了太陽系。在模式化秩序的範圍內是開源有發揮創意的空間的。

下面的幻燈片均出自我們投資的公司。其中一些還要改進的空間，我們互給出需要改善的理由。我們認為找到pitch或者演示片缺乏說服力的地方可能會對你有所幫助。

#1幻燈片：封面

我們喜歡來自加州大學伯克利分校的材料科學初創企業Nelumbo的簡單。它具有一種寬銀幕式的品質，這一點很吸引人，其名字和logo很清晰，而解釋他們做的是什麼的標籤非常簡單。用色與眾不同。可能玻璃上的水滴有點過於微妙、太過藝術，但鑑於我們認識他們已經好幾年了，我們知道其實這是他們產品的演示。但是如果從來沒聽說過他們的人也許就不會注意到這些細節。但可能這足以調動讀者的好奇心。

Nelumbo沒有列上去，但是在封面列出日期和演示片的目的（比如給誰做的演示）有時候是有幫助的。

封面幻燈片的關鍵元素：名字、標籤和日期

#2幻燈片：問題

來自Huxly

有時候我們發現大家會瞄準孤獨或者無意義這些範疇極大的問題。緩解這類問題當然值得付出時間和金錢。但是不要以為你的解決方案真的就能解決這個問題，因為自從我們從四足動物進化為人類之後這個問題就一直困擾著我們了。

問題有多大、痛點又有多大、浪費的錢有多少，需要的時間要多久等等，這些要儘量量化。

要在你的產品和問題陳述之間找到一致，辦法是去問那些不替那你工作或者不愛你的人。問你的用戶為什麼他們喜歡你的產品或者服務。這是否跟你要講的故事一致？找個人問這個問題，“我要講的這張片子你怎麼看？”通過這樣來測試你的幻燈片。

問題篇的關鍵要素：用通俗易懂的語言陳述和量化你正在解決的問題。你的公司正在做什麼？有沒有使命？仔細檢查一致性：你的用戶同意你的問題陳述嗎？

#3幻燈片：解決方案——你的產品

最好的不是一張幻燈片而是現場演示。跟體驗Cabin為我們提供的服務相比，其演示片就顯得黯然失色了。

不過如果不具備條件的話，設計的好的幻燈片也會發揮很好的作用。Cabin的這一系列幻燈片就漂亮地傳達了其獨特服務的冒險之旅。此外，他們的模型也比我們的有吸引力得多：

你能夠量化的東西越多，越好。 Lambda Labs的這張片子就成功：

但是他們第一次發給我們的片子不是這樣的。他們的第一版草稿是這樣的：

白色的背景和強烈的光線下突出了產品，當然圖片也很可愛。但是為什麼你的產品就很棒呢？這張片子什麼都沒交代。

#4幻燈片：團隊

Cabin的演示片

這個幻燈片就設計得很不錯，來自Cabin團隊。看起來很棒，乾淨、易讀，告訴了你每個人的角色，其中的一些成就。但關於Tom Currier 或者 Gaetano Crupi究竟是誰裡面一句話都沒說。也不應該說。但很多pitch和幻燈片就總是說這個——你是誰？我們不喜歡這個，肯定不是一個頭銜。

甚至更重要的：你們這個整體是誰？你的團隊的社會動態如何？當公司遇到無法繞開必須面對問題和障礙時會發生什麼？這些都不需要出現在介紹團隊的幻燈片上。

種子階段在評估機會時幾乎每一位投資者關注的都是這三個主要元素：

1. 團隊

2. 潛在市場規模

3. 產品

儘管所有投資者都通過這三方面去衡量一家公司，但是其考慮額優先次序不同將定義各自的風格。Marc Andreessen說：“在如何考慮資助對象方面風投家各有各的秘密方程式。結果表明他們考慮的是一組共同的要素。Peter Thiel是個例外，他腦子裡還有6個其他因素但是從來不告訴過別人。但其他人的考慮因素均可歸結為市場、產品和團隊的組合。”紅杉資本，尤其是Don Valentine比方說，就以優先考慮市場而不是團隊著稱。Khosla Ventures對pitch deck的看法也是這種傾向——“我們幾乎完全根據種子輪融資路演的幻燈片來決定投資對象。幻燈片很糟糕？我們有可能會忽略這個機會。”

我們最看重的是團隊，然後是產品和市場。如果你跟我們每一樣看重團隊，那就不會主要看幻燈片的質量來決定是否投資。就像前面拿Thiel-Hoffman舉的例子一樣，你可以說他們頗為關心產品。就算扎克伯格這麼偉大的人，他們也不希望他去做Wirehog。他是一位可以做任何事情的出色工程師，但Thiel資助他是為了做Facebook的。既然我們投資的是最早期階段，混亂是一定會壓倒秩序的。所以我們需要評估這支團隊是否具備將那種混亂轉為上升軌道的特點。

我們從2010年開始就認識Tom Currier了，當時他申請了第一批的Thiel Fellows計劃。他的申請給已經看了150份申請的Danielle留下了深刻印象，至今仍記憶猶新，當時她的反應是：“哇哦，就是它了！這就是我們想要找的人！”。8年後，我們可以毫不誇張地說Tom就是創造力的源泉。像Tom這樣的人在法國或者日本是不可能出現的。那裡的土壤培養不出這樣的人，就像我們沒法種出Champaign葡萄或者做出最好的壽司一樣。他的魔術師般的腦子一小時就能想出5個瘋狂的點子，其中4個可能很古怪，但另一個也許會改變我們的生活。

但是除非你聽過他討論如何在明尼蘇達用竹子來起房子，否則是不知道這一點的。或者只有看過他給WeWork安排的用於改善洗手間等待時間的馬桶墊腳凳；或者Kudavi，那個他想在舊金山 2小時以外的地方建立的城市。

由於我們認識Tom，所以我們能確保其中的陰陽平衡。Tome向我們介紹了Gaetano，他不僅是一位出色的經營者，對品牌和設計的理解也非常深——作為製片人他還曾獲得過格萊美獎提名。這兩個人在一起產生了1+1>2的效果。我們推測Cabin正在創建一個全新的市場，他們的汽車非常炫，但是我們資助這支團隊首先是因為那些幻燈片以外的信息。

Loomia的團隊幻燈片

Madison Maxey的確是Loomia的創始人兼技術領導。不過再次地，我們認識她已經5年了，她是非常令人敬畏的，也是一流的投資者。所以我們也是第一個投資她公司的人。光看這張片子你是沒有辦法瞭解她的特點的。

團隊幻燈片的關鍵要素：頭像、姓名、職位、主要成就。

附註：Danielle沒法容忍從未管理過團隊的創始人自稱CEO和CTO。這就像是一支只有兩個人的軍隊自稱為將軍一樣。他的立場時創始人要通過培養團隊進入到那些角色來贏得這些頭銜。在她看來，最好還是先自稱為創始人，頭銜用得低調一點（客戶發展和銷售領導；技術領導）。

#5幻燈片：機會——市場

再扯一下，雖然有點離題，但這一點很重要。團隊比市場重要，但是市場仍然不容忽視。

這是種子輪投資者在pitch期間以及調查機會的時候需要回答的最艱難的一個問題。因為我們見過很多很棒的人。也許甚至他們還有一個非常好的產品，發展勢頭也很強勁，只是規模有點小。然而，我們必須問自己的是，這支團隊和產品有沒有辦法擴充成某個大規模的東西？（用硅谷的行話來說，有時候你會聽到某人說，“這家公司可擴充性強嗎？”）

現在，作為VC我們必須要問的是“這個能成規模嗎？”，天使投資人是不會這麼問的。這是因為作為一支基金我們需要投資產生可觀的回報，而天使可以容忍小一點的乘數。鑑於我們投資組合的大部分都會失敗或者只能保本——哪怕是出色的團隊亦然——我們需要少數的贏家能夠像莎士比亞的十四行詩那樣能去到星際旅行。這就是VC投資組合收益率強大的冪次定律。

我們這裡“上規模”是可以量化的：一流基金的回報至少應該在7到10年內達到初始融資的3倍。如果我們擁有一家公司5%的股權——並假設這是唯一一家一飛沖天的公司——則作為一支2000萬美元規模的基金，這家取得突破的公司需要在IPO或被收購的時候有12億美元的市值。也就是說，我們對這家公司的總投資到IPO的時候價值應該有6000萬美元。

Peter Thiel：“根據冪次法則分佈，你需要提出這個問題：‘有沒有這麼一個合理的場景，使得那種情況下我們擁有該公司的股權價值會比整支基金都要高？’”

那是一家巨型公司。這樣的公司很稀有，但我們自己已經見過這樣的公司。儘管不是一家初創企業。寫這篇文章的時候以太坊的市值大約是700億美元，2013年我們見了Vitalik Buterin並且在2013年把他招進了Thiel Fellowship，當時他只是又一名有點陰柔氣質的工程師，在一家工業大學的校園講堂的熒光燈下對著我們眨眼睛。

Michael 2014年的天才預見沒有轉化為行動。但是他的朋友Joel卻把500美元變成了40萬美元。

這就是“上規模”的粗略定義。現在我們可以說“擴張”只是一種達到目的的手段/路徑。我認為把擴張框定位手段而不是結果是很重要的，因為這樣你就會擺脫對可以讓公司上規模的底層技術類型的迷戀。硬件、軟件、可重用火箭、免疫療法……是的，但你怎麼才能規模化呢？有時候擴張隱含著加速的意思——在短期內迅速的發展率，這甚至可以為你增加一種競爭性優勢的要素。這種情況下也許Facebook的擴張方式就跟麥當勞的不一樣，即便到最後它們都成為了大規模的公司。

無論如何，你在給投資者講故事的時候都應該考慮所有這些背景，因為它們會說明“擴張”和“規模”是什麼意思。

要想了解公司如何可以實現這個，我們在進行盡職調查的時候依靠兩種心智模式：

1. 對公司的初始客戶進行費米估算，然後以此作為墊腳石測算出日後的全球市場規模。

2. 創始人打算如何在18個月內利用這筆種子輪資金走到A輪。這家公司拿到下一輪融資需要做哪些事情？

對於（1）——芝加哥有多少鋼琴調音師？如果某人要介紹的是針對鋼琴調音師的產品的話，就可以用一個打動人的故事，利用貌似可信的假設來詳細闡述這一估算，然後再展示公司可以如何利用從芝加哥學到的東西把他變成一本“手冊”，複製到洛杉磯、舊金山、華盛頓、波士頓等等。而一旦整張地圖都被覆蓋的話，總市場就可以變得相當龐大。

另一組墊腳石是人口統計。Facebook從精英的常青藤聯盟學校起步（18到22歲），然後進一步擴張到排名前20位的大學，接著是所有高校，然後到高中。這似乎是地理上的擴張，但主要還是按年齡段的。面向所有公眾和老人不是第一步，而是最後一步。

對於（2）——VC看待到達A輪是有一套標準的基準指標的。比方說，投資者現在的標準是做面向企業的公司的經常性年收入應該在50到100萬美元之間。現在再回到費米問題：這家公司如何才能在未來18個月內從0收入做到100萬美元的年收入呢？

如果我們對創始人針對（1）、（2）問題的回答感到滿意的話，就會分配可能性給各種不同的結果。然後我們會對這是一家“初創企業”還是“出色的小企業”做出主觀判斷。顯然我們想要的不是後者。

下面這張幻燈片是2016年Maidbot的，我們第一次見到其創始人之一Micah Green時愚蠢地錯過那個機會。他們做的是酒店客房、大堂、走廊以及會議室的掃地機器人。

這屬於典型的自頂向下分析，這在一定程度上是有用的，但沒法說清楚這種潛能跟Maidbot的起點有何關係。從無到有的墊腳石在哪裡？Micah向我們解釋了他是如何在萬豪、喜達屋和希爾頓做試點的。然後他提出基於這些成功的試點，那些客戶可能會擴展到x數量的酒店。這就是生意了。我們本來應該更仔細聽聽他的想法的。雖然最後我們投資了，但那已經是6個月後了。

這一張的文字太多，但還是非常好地說明了墊腳石原則：

你知道美國員工數在20到250的金屬加工廠有多少家嗎？15200！

現實點。總之不要說什麼你會拿到那1萬億美元的1%之類的話。自頂向下分析會讓你得出瘋狂的結論，就好像你是一個藍海市場唯一的行動者一樣。如果你糊弄人的話，我們也會糊弄你的。

這是不現實的，完全是不接地氣的概念。

機會篇的關鍵元素：用圖表和流程圖展示你的費米估算。講述一個能打動人的故事，說清楚你打算如何從早期採用者發展到主流人群最後到滯後者。

我們的汽車時不時會在路上撞死兔子。我記得費米有一次在旅途中基於車速和被撞死的兔子數計算起每平方英里會有多少隻兔子的問題來。基於粗略數據和合理假設想出大概的答案給了他莫大的樂趣。

——John Archibald Wheeler談真子、黑洞及量子泡沫

#6幻燈片：發展勢頭&商業模式

傳奇的曲棍球棍……

我們投資的一家公司的收入和利潤髮展情況

這個地方要老實。不要光挑最好的數據。一個常見的錯誤是講增長百分比又不講基線是多少。“我們的周增長率達到了50%！”是，但如果你是從10發展到15再到22的話，這沒什麼了不起的。

如果你只有少數試點用戶——或者只有一位的話，放張照片出來給我們看看他是誰，跟我們講講故事，說說他是怎麼嘗試你的原型的。這沒關係。來自一位客戶的故事如果動人的話價值要比50位未知客戶還要高。

晚期階段的聖盃已經隱隱若現，那是一個令人不快的詞，叫做“CAC與LTV之比。”CAC是指客戶獲取成本（Customer Acquisition Cost），LTV是指客戶的生命週期價值（LifeTime Value）。

這麼說吧，假設你以每月10.99美元的價格訂閱了Netflix。Netflix的數據表明，一般用戶的訂閱會保持3年。那麼你作為客戶的LTV就是10.99美元*36個月（395.64美元）。但是這一切都是後面才確定的，因為在種子期和種子期之前商業模式尚未明朗。這時候還太早。客戶獲取成本也在奔忙的迷霧中看的不清不楚，因為CEO可能得敲了1000次門之後才能找到一位感興趣的客戶。儘管如此，描繪一幅未來的現實主義肖像還是很有意義的。

如果你正在開發硬件，提供一下對銷貨成本（COG）的分析。你的電子產品成本構成是怎樣的？

最後，你怎麼賺錢？

幻燈片的關鍵元素：收入、客戶的聚類分析，解釋你如何把服務換成錢。

#7幻燈片：現有“解決方案”——未決問題

Michael稱之為“要花好幾個鐘頭”的幻燈片。幾乎在所有的電視購物中推銷的人都會展示目前的辦法是如何的低劣。“用小刀切這些蔬菜要花費你幾個小時！”

先別管那把拍拍刀，這張幻燈片你要傳達的是對於那些想要解決問題的人來說現在這個痛點有多痛。再次地，在花費和時間損失方面的量化程度越高越好。這又引出了……

#8幻燈片：競爭分析

光說你跟競爭對手有何不同是不夠的。你還需要解釋一旦對方趕上來並且模仿你的話將如何維持這種差異。

說到設置被模仿的門檻，有時候也被稱為“護城河”，或者另一個不那麼生動的說法，“防禦性”，這應該是一種沒人能抄襲的神奇技術。這可以是網絡效應。可以是隻有你的算法才能使用的專有數據集。可以是病毒傳播力。

用關鍵數據或者類似這樣的圖表展示你在競爭格局中的位置：

Pillar做部署在建築工地的傳感器，還有一個軟件分析平臺來監控和管理數據。這種直接的功能對比圖相當常見。量化比較會更有說服力——如果你能證明自己要好10倍的話，這是夢想——但如果沒有的話，說明其他選項的弱點和不完整就是次優選項。

競爭力篇的關鍵元素：解釋產品差異化的圖或表。你的沒人能複製的不公平優勢在哪裡？

#9幻燈片：財務

告訴我們為什麼你需要錢，這筆錢跟走到下一輪融資有何關聯。Startup Jackson講得很好。你的故事應該有以下的輪廓：“我們預計X月之後將會進行A輪，屆時我們將達到Y指標。我們認為我們需要Z這麼多的錢來招聘A—C，通過D策略來發展。”如果招聘的A—C有名字和圖片的話更好。

有時間和里程碑的圖形化展示總是很好的。就像其他的幻燈片一樣，越具體越好。在會上，你可能還可以再深入講講你打算如何擴展團隊，但是也要讓我們知道你打算如何招聘，因為找到和挽留人才是這項工作最難的部分之一。

設定價格。如果你已經有承諾資本並且就估值上限或者其他關鍵條款達成一致，說出來都有哪些。但如果你還沒有的話……

我們願意做第一個跟你談的人。如果有幸成為第一個資助你們的人的話我們會感到非常興奮。不過比較棘手的是雙方就估值上限達成一致。其他正在崛起的初創企業如何？儘管有時候比較晦澀難懂，但種子期及種子期之前的市場是存在的。投資者和初創企業似乎都集中在某個頻段上，具體在哪裡要取決於資本的稀缺性以及初創企業的熱度。我們2015年剛開始的時候，有產品和少量客戶以1000萬美元估值上限融資100萬美元的團隊還不常見。這就是個很火的市場。但此後逐漸冷卻了。

再強調一次：比較越具體越好。也許你所在行業最近有一家公司融到了種子輪而且你也瞭解他們的條款。但是你們比他們發展得還要好。跟我們講講。

另一個比較的信息源是加速器計劃。你是不是跟YCombinator或者TechStars可能會接受的公司相似？那你的terms應該就跟那些計劃提供的一樣——好吧，好吧，不完全，因為YCombinator是用一攬子好處換取你7%的公司股權。但這是一個很容易記住的基線。

有時候我們也會跟出自YCombinator訓練營的少數幾家公司見面，他們介紹的時候給出的都是一樣的估值上限，全然不顧各自有何不同。他們都說“合夥人告訴我們這是一個合理的上限。” 一句忠告：絕地武士YC合夥人不能決定你的估值上限。只有你可以。掂量自己估值的時候要有點邏輯和理性。

關鍵元素：列出要花錢的項目的詳細清單，里程碑的時間表，要融資的總額。

#10幻燈片：聯繫方式

確保大家知道如何找到你和聯絡你。下面這張是我們自己的演示片：

要

一定要講故事。作為一項技能，講故事被低估了。人類是尋求模式、會講故事的生物。如果你有引人注目的信息可以幫助傳達問題的嚴重性或者有多少人喜歡你的解決方案，一定要讓投資者聽到。寶潔公司曾經給Febreeze（空氣清新劑）的營銷投入了數百萬美元，為了就是樹立起這是一款能為大家解決問題的產品形象（而不是給他們帶來清潔的愉悅），因為在他們的研究當中有一個人的故事非常打動人。你的投資者也是人。要打動他們的心絃。

要有抱負。我們希望看到決心解決大問題的人而不是僅僅開一家生活方式型企業。

不要

不要用一堆項目符號刷屏。儘量避免媳婦好。插圖或者你的敘述應該能傳達此類信息。如果是統計數字，要儘量舉例說明。還有，一圖勝千言。

不要用素材照片。去拍攝使用你產品的人的照片。如果你沒有，找你的團隊或者演員去拍。

這是別人發給我們的演示。產品跟素材照片毫無關係。

資源

PPT的10/20/30法則

Peter Thiel創業課談Pitch的筆記

Adobe Color Wheel

奧格威的《奧格威談廣告》。這本書令人捧腹。也非常有才。他是Don Draper（《廣告狂人》主角）的原型。“我創作廣告的時候不希望你告訴我你發現它‘有創意。’我希望的是你發現它實在是太有趣了以至於你要買下那款產品。埃斯基涅斯講話的時候，他們說，‘哇他講得多好啊。’但德摩斯梯尼講話的時候，他們卻說，‘我們向腓力進軍吧。’”你的介紹材料也應該追求這樣的效果！（目標是讓人行動而不是讓人對你的材料留下印象）

故事講述：皮克斯（玩具總動員）的Andrew Staton談《偉大故事的線索》

寫作：奧威爾的《政治與英語》——避開官僚主義和商業術語的很好指導。還可以參考Steven Pinker的《寫作風格的意識》。

Scott McCloud的《理解漫畫》——理解視覺故事與腳本的原則。

倪雲華，十年跨國管理諮詢顧問，曾服務普華永道、IBM全球諮詢服務部，為華為、海爾、騰訊等公司提供諮詢服務。互聯網公司創始人，上市公司副總裁。多家創業公司管理顧問。著有《共享經濟大趨勢》。

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