學優則仕，類似的，現實中有很多人因為工作做的好而升職，這是好事，但如果晉升的人不能勝任新職位，那麼就成了壞事，正如彼得原理：每個人都將晉升到不勝任的職位。
例1：
小張是學機械製造的本科生，做過工藝員，也做過調度。因為工作表現突出，而且"很有想法"，公司升他做車間主任。
小張很開心，也很想把工作做好。但他很快就發現車間主任這個崗位並不像看起來那麼簡單：整個車間的工作紀律、環境衛生、生產任務、設備管理、人員管理、產能控制、質量控制、成本控制……太多地方要他操心了。
最讓他勞神的就是完成生產任務，以前做調度時調整生產訂單甚至插單只是麻煩些，但並沒覺得怎樣，可現在生產訂單一有異動那簡直就是災難。
再加上個別班長擺老資格不買他帳，甚至工人中也有幾個刺頭讓他難受。
隨著工作的深入，剛升職時的興奮勁沒了，小張整天頂著沉重的工作壓力解決一個又一個問題，即使這樣，車間的各項指標仍然存在嚴重波動、個別指標甚至持續下降。逐漸他成了生產部每週例會上墊底的標兵了。
就這樣，一個優秀員工升職成了最差車間主任。
例2：
小李是個業務精英，每個月的成單量和回款量在公司都名列前茅。
公司要開闢一塊新市場，於是升他做區域經理，讓他帶領團隊在這塊新區域打天下。
公司為他描繪出美好的前景，他也雄心勃勃的想要大幹一番，於是鬥志昂揚的帶著團隊奔向這片新天地。
開拓新市場不異於從別人嘴裡搶食，本來就不是件輕鬆的事。以小李的業務能力，如果單打獨鬥到這邊來發展對他來說或許更輕鬆，可他是帶隊來的，他必須把工作重心放在這個團隊上，而且這是他沒經歷過的，缺乏相關的經驗。他以自己的業務方式來帶團隊，結果總在關鍵時候掉鏈子，這使小李又氣又無奈，還很疲憊。
於是，公司從此少了一位業務精英，多了一個不稱職的區域經理。
從上面兩個例子可以看出，本職工作做的好，並不代表他能勝任更高層的職務。因為工作內容、工作環境都變了。
出於對員工負責，保留"做優則升"這個上升通道無可厚非。但出於對公司負責，在晉升前應該以高一級崗位的任職標準來考察晉升對象，而不是他當前做的好壞。
另外，很多企業缺失的是培訓機制。例如準備晉升的員工各方面條件都很好，但到高一級的新崗位工作之前應該對其進行"崗前培訓"，以使其具備上崗的基本技能。可是很多企業並不具備這樣的條件，所以只能讓晉升者"幹試試"，所以一不小心就落入彼得原理的魔咒。
備註：彼得原理是美國學者勞倫斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出的一個結論；在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而僱員總是趨向於被晉升到其不稱職的地位。
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