5月4日，香港恆生指數有限公司發佈公告，聯想集團 6月4日起將被剔除出該指數成分股。在過去五年裡，聯想股價下跌56%，市值減少58億美元，市值僅為55億美元，而近期即將上市的小米估值高達700億美元。聯想雖然在全球市場節節敗退，但仍然是全球第二大PC製造商，為何現在市值僅區區55億美元，連小米估值的十分之一都不到？
5G投票事件讓聯想處於輿論漩渦
被踢出恆指成分股、5G 投票事件、榮譽保衛戰等一系列事件的發生，將聯想推向了輿論的風口浪尖，在這場關於聯想的嘈雜風波中，柳傳志還是站了出來：“萬眾一心，同仇敵愾，誓死打贏聯想榮譽保衛戰”，但這種過了時、完全不符合公眾語境的措辭早已“不合時宜”，但柳傳志還是不得不發聲。昔日收購了IBM的pc業務、MOTO手機業務的民族驕傲，為何淪落到此般田地，一步一步走入了困局。
聯想CEO柳傳志發聲闢謠
從pc互聯網時代到移動互聯網時代，只有整合缺乏創新
聯想成立於1984年，從1996年開始，聯想電腦銷量一直位居中國國內市場首位，2013年；聯想電腦銷售量升居世界第1，成為全球最大的PC生產廠商。
分別於2005年及2014年收購IBM的PC業務和MOTO手機業務，一步步走向國際化，成為了pc互聯網時代的巨頭公司。
但是這樣一家國際化的公司，創始人的戰略思維是以“貿工技”為發展路線，將戰略重心聚焦於市場運營，而弱化了研發投入、技術創新。
1993 年開始，柳傳志和當時的聯想總工程師倪光南之間出現裂痕。倪光南主張先不要管市場，發展技術，研究芯片，市場可以慢慢培養，也就是“技工貿”；柳傳志和當時公司的二號人物李勤覺得倪光南一口氣上馬十幾個研究項目，只是浪費資源，聯想還是應該走市場路線，先把銷售做好，也就是“貿工技”。
而聯想2005年收購深陷泥潭的IBM PC業務時，聯想隨後便超越惠普和戴爾成為全球第一大PC製造商。因為聯想在全球增長速度最快的中國市場，拓展了 IBM的pc業務對客戶的覆蓋和服務的能力。國內商務採購這塊，由原來採購HP, DELL的筆記本，開始轉而採購THINKPAD牌，聯想也藉助THINKPAD的品牌，在國內打敗HP, DELL, SONY等國外企業。這是聯想成功的收購案例，但也為收購摩托羅拉的失敗埋下了伏筆。
2014年10月，當聯想集團正式完成對摩托羅拉移動(Motorola Mobility)的收購時，該公司CEO楊元慶曾誓言要幫這家曾經的行業先鋒重振旗鼓，再一次成為全球領導品牌。但3年過去了，不但摩托羅拉已經近乎消失，連聯想手機也從中國銷量排行榜上消失。
聯想規劃戰略核心的技術創新
從楊元慶開始，聯想也形成以業務數據和短期 KPI 為主導的經營思路。有媒體統計，2006—2015 十年以來，聯想在研發上投入的費用，還不如華為一年。聯想被網友笑稱為“全球最大的電腦組裝廠”。
而曾經的pc業務巨頭戴爾已經從一個計算機設備廠商漸漸轉型成為方案提供商，由 EMC 的信息儲存部門和戴爾原有的企業解決方案集團合併的 ISG 部門和雲計算服務部門 VMware 取得了極高的增速，在未來將會逐漸成為戴爾公司的業務中堅。
Pc、智能手機、數據中心，業務大而全，全而不強
PC、智能手機和數據中心，曾經被聯想稱之為“三駕馬車”，而正是由於這“三駕馬車”業績的疲軟和遭遇的挑戰，讓資本市場對於聯想的未來（包括相關的戰略）並不買賬，股價持續走低。
從pc互聯網時代到移動互聯網時代，聯想希望藉助收購摩托羅拉的手機業務，複製當年收購ibm的pc業務的成功案例，來贏得智能手機市場，但是移動互聯網時代的競爭已經不是pc互聯網時代的玩法了。蘋果在移動互聯網時代的崛起，將曾經的手機業務巨頭公司，如諾基亞、摩托羅拉掀翻在地，國內的華為、小米、oppo、vivo在智能手機的中低端市場攻城略地、雄霸一方。
輝煌於pc互聯網時代的摩托羅拉，其公司的組織構架和基因已經難以適應移動互聯時代的競爭環境，加上對中國市場的不瞭解，沒有突破性的創新，簡單的收購聯盟難以產生新的價值。戰略缺乏長遠考慮，隨市場形勢而頻繁改變策略
聯想自進入智能手機行業以來，幾乎沒有一個策略堅持超過兩年，總是緩慢跟隨市場形式而改變策略。
2012年，通訊運營商補貼手機公司來培養3G用戶，聯想成了受益者，2013 年第一季度，聯想智能手機銷量增長 206%。相比開放市場，有補貼的運營商市場能帶來更好看的銷售數據，於是，聯想沒在自己的渠道上花太多力氣，移動部門負責人劉軍甚至放棄聯想電腦毛細血管一樣的銷售網絡，想慢慢打造手機銷售點，以方便未來移動部門獨立上市。而在聯想內部，運營商市場的負責人馮幸和開放市場負責人曾國璋也多有摩擦，最終曾國璋出局，聯想全面押注通訊運營商市場——在那一時期，聯想的運營商業務佔比達到 88%。
2014 年，運營商取消補貼，聯想移動業績大幅下滑，一年後，劉軍離職，陳旭東接任。在2015年，隨著三大通訊運營商消減營銷費用，合約機補貼減少以及OV線下市場崛起和以小米為首的互聯網手機的圍剿之下，聯想手機在中國手機市場的出貨量已經跌出前五，開始走向下坡路。
2015年11月，聯想推出一個年輕的子品牌ZUK，但在2016年4月1日，ZUK 產品線將不會再推出後續新品，正式放棄 ZUK，這場被看好的曲線救市的行動勞而無功。ZUK系列並不是聯想手機唯一停止的子品牌，主打高端的VIBE系列、主打高性價比的樂檬系列，因為達到考核指標等原因，聯想都沒堅持做下去。錯過了智能手機時代的紅利時期，目前，國內的中低端市場留給聯想的市場空間和時間確實不多了。
唯有掌握核心技術，才能再全球化的市場競爭中做大做強
提倡走“貿工技”為戰略發展路線的聯想，注入的是柳傳志和楊元慶擅於“市場運營和資源整合”的基因，在短期內通過資源的整合可以抓住商機，但是在長期的市場競爭下，卻缺乏自己的獨門武功來抵禦市場的變化和競爭者的衝擊，也沒有突破式的創新來引領整個行業的變革發展。至始至終變成了一個短視的生意人，隨著市場形勢搖擺，而不是一家有著長期規劃，耐得住研發產出週期，掌握核心競爭力的企業。
毋庸置疑，從PC互聯網時代成長起來的巨人，聯想初期的市場運營能力是強大的，通過收購，所打造的品牌的影響力也是成功的。但當市場變化的洪流，洶湧而來，缺乏長遠戰略的戰艦隻能疲於應對潮流的變化，而不知道將錨定在哪裡？正如《大學》所云:知止而後有定，定而後能靜，靜而後能安，安而後能慮，慮而後能得。這一儒家思想哲學，也應是做企業和做人的處世之道。
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