当前企业现状

从事培训咨询行业这么多年，我几乎每个月都会到不同的企业支持辅导绩效变革，实践中，发现很多中小微企业都没有做数据化管理，老板们也不清楚企业每个月到底是否盈利，只能到了年底来估算全年利润情况。因为每月没有数据的管理和支持，很多企业到了年底一估算，才发现今年又白忙活了，赚的还不如员工多，变成是老板给员工打工的结局。

中国企业与西方国家企业有一个本质的区别，就是中国企业大部分是只有一个股东或夫妻持股，而西方企业很少有一股独大的情况，可能是因为股东少的原因，所以中国小微企业的财务和数据就变得随意。中国的老板普遍认为，企业是我的，所以赚的钱也就是我的，并没有把公司和个人分开。而在西方企业则完全不同，企业是大家的，就要按规则来经营，财务必须公开透明、规范严谨，每花一分钱都要有预算，这样才能保障股东和企业的利益。

记得在2013年，当时到山东一家企业辅导，一家将近100多人的企业，居然还是采用手工记帐，每个月记帐的方式只是现金流的记录，老板只知道公司账上还有多少现金，却不知道公司的钱花在哪里，这也是很多中小微企业的真实写照吧！

本质揭露

我们一起来总结一下，中国民营企业家最头疼的三件事：

1、目标不能达成

（1）销售目标难以达成

企业在定制销售目标时没有数据分析，只是凭自己一时的理想来决定目标，这种只凭理想定出的目标很容易过高或过低。真正的目标是需要根据以往经营数据和市场状况进行分析的。好的企业在当年的下半年就开始定制和筹划下一年的预算目标，开始搜集信息和市场分析。只有通过有效的分析和讨论，目标才称为真正的目标，才是大家的目标，而不只是老板一个人的想法。

目标的达成背后是要有完善的激励机制做保障，没有利益的驱动就没有思维和目标的统一。所以，与目标同样重要的就是企业的激励计划！

（2）缺少利润目标

大多企业只会定制销售目标，却没有利润目标，认为销售目标达成了，利润自然就有。在当前成本越来越高、费用越来越大的竞争环境下，“销售＝利润”的时代已经过去，现在企业已经从营销为王到了经营为王的时代。强大的企业除了要有销售目标，还要有利润目标，没有盈利能力的企业，团队一定不会强，只有强大盈利能力的企业才能保持强大的竞争力，才有可能基业长青。

2、企业成本越来越高

成本高，不一定是市场的原因，不一定是供应商的原因，中国的民营企业有一个怪圈，就是很多老板不知道成本上升给企业带来的影响，都是到了企业几乎没有利润的时候才知道成本上升带来的危机，然后就采取紧急控制成本措施，反而引起客户不买单、员工很抵触的局面。

3、费用没有机制管控

近年来，越来越多的企业出现一个奇怪的现象，就是销售额同比还在增长，但利润却在下滑，我们有一个学员企业年产值10个亿，利润却还没不到100万，还有一家企业，销售同比增长50%以上，利润却是负数。

为什么会这个现象呢？归根结底还是经营管理的问题，很多企业的焦点都放在了销售目标的达成，包括激励方案也是以底薪+提成的方式，这也就导致了从上到下为了实现销售目标，不断地增加成本和费用，就会出现:

（1）员工永远不够

管理者不管人工成本，认为员工越多销售就有可能越好，员工越多工作就越好安排，但却不知道，

（2）营销费用不断增加

中国民营企业家因为缺少战略和战术定位，也缺少计划和策略方案，所以业绩目标经常很难达成。当业绩目标不能达成时，员工就会为了保证自己的提成利益，向公司申请增加营销活动，加大促销力度，通过活动、降价的低营销手段来实现目标达成，最终结果是业绩目标实现了，员工工资增长了，而企业利润也没有了，老板为员工打工也就迈开了第一步！

（3)浪费越来越大

很多企业会有这种现象：设备长年被闲置、物资物料明明有库存却还在重复购买……为什么会出现这种情况？就是

解决之道

如何解决企业利润问题？

大家都知道PDCA很重要，但在中小微企业很少有PDCA的运用，都是喜欢头痛医头，脚痛医脚，缺少系统和机制的搭建。企业每年最有价值的计划就是数据的计划，也就是——预算管控机制！

一家企业只有建立了全面的预算机制，才算有真正的目标，才算有真正的计划：没有预算，就没有目标，没有预算，就没有标准，没有预算，就没有考核，没有预算，就没有检视！有预算，一切用数据说话，有预算，目标清晰，标准明确，有预算，才能保障利润实现！预算不等于框算、核算、测算！

干货：预算知识

什么是全面预算管理？

全面预算管理是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解、下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算编制与执行、控制、检视、反馈、评价与考核为内容建立的一整套科学完整的指标、数据管理控制系统，通过全员参与、横纵沟通实现企业全部业务的量化、细化，并对经营活动全过程的投入产出展开检视、控管，以绩效结果为导向进行评价与激励的管理系统。

全面预算的六大特征

1、数据化：这是企业财务的基本特征，一切以数字、数据表达。文字只是分析与补充。

2、滚动性：预算具有“水”性，可以流动。这个月的目标没有达成，自然滚动到下个月，归结到季或年为单位。

3、弹性：有的预算项目可以按弹性设置，比如定额预算项目，可以设定上下浮动5%或10%是合理的。有的预算按“%率”来预算，则具有天然的弹性。

4、不可突破：一般有很多费用预算项目，具有不可突破性。一旦突破，必须走预算外申请的流程。

5、精细化：如果做不到精细，预算都只是“框算、估算”，分解越细致，预算管控就越到位。

6、三事合一：事前编制预算、事中控制预算、事后考核预算。

目标预算的主要依据是什么？

1、历史数据：过去一至三年的经营结果。越细越好。

2、同行状况：尽可能拿到有效的数据。

4、挖掘空间：内部还有多少空间。

5、潜在机会：包括风险评估。

谁负责做预算？

1、编制预算一定不只是财务部门的事情。

2、预算管理的负责人不一定是财务部门的负责人。

3、预算管理不同于财务管理。

4、每一个管理者、每一项工作的责任人，都是预算的编制人。

5、根据企业规模，可以设立专门的预算管理机构，甚至流程部门。如在财务会计部下设置预算组，取代成本费用会计职能，专门对成本费用预算进行管控。

经营目标预算是如何做出来的？

第一步：准备历史资料，包括经营数据、工作计划与总结

第二步：分析历史资料，自我诊断

第三步：来年市场预测、推算

第四步：初步设定新年利润、毛利、销售的总体目标

第五步：分析目标达成途径、计划，并反复测算

第六步：基本确认总体目标，安排主要经营负责人沟通可行性

第七步：初步分解目标，由各级经营责任人做预算方案

第八步：沟通操作性，确认所有目标，形成最终预算方案

费用预算是如何做出来的？

第一步：准备历史资料，包括经营与费用数据、工作计划与总结；

第二步：分析历史资料，寻找挖掘方向

第三步：以收入预算为基础预测费用率

第四步：根据费用率推算各项费用额

第五步：从总体上确认费用增减的趋势

第六步：初步下达目标，由各级经营管理责任人做预算方案

第七步：各项预算落实到部门、岗位、责任人，并沟通共识

第八步：确认所有目标，形成最终预算方案

省下的就是利润

省下预算外的每一分钱，都是利润

1、全员参与，落实到具体人，有针对性的激励。

2、划分可控与不可控范围，将可控因素列入重点预算。

3、上下结合、分级编制、逐级汇总。

5、事前预算、事中监控、事后考评相结合。

预算价值实现

预算的价值主要通过做到以下四项工作来实现：

1、目标分解：通过预算，实现战略目标的逐层逐级、深入细化的分解。

3、责任区分：通过数据化、精细化，做到责任明确、清晰到人。

4、分析改善：通过在事中与事后的分析、调整，实现改善经营过程的目的。

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