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導語:
馬雲曾經說道,員工第一、客戶第二、股東第三。
把員工放在第一位的公司,員工是不會捨得離開的。這是新型的人才價值觀,以員工價值為先,才能更好地激勵員工創造客戶價值和經營價值。
但是要達到這種效果,必須創建一套極為科學先進的人才經營機制!
馬雲曾給全體阿里人寫了一封郵件,全面表達他對員工關注的加薪、獎勵、分紅、考核的看法和主張,集中展示了他和阿里巴巴的人才價值觀與人才經營思維。
關於考核!馬雲說,考核員工不能用KPI:
關於加薪!馬雲說,加薪是因為有了更高要求和價值:
員工工資到底應該怎麼加才是合理的?應該考量的三大因素:
A 給什麼人加?要給有結果、做增值的人加工資。加薪不是福利,而是激勵。B 加薪的意義?加工資不應該成為加成本的前提,如果員工增加了工資、而企業減少了利潤,這種加法很難持續、力度也極為有限。C 加薪的方法?切忌用固定加薪、工齡加薪等剛性加薪法,因為這些加薪方法只會推高成本,並不能激勵員工在未來創造更高的價值。特別推薦KSF、PPV模式等增值加薪法(如下圖)關於獎勵!馬雲說,獎勵要面對結果而非努力的過程:
關於年終獎!3人幹了5人的活,拿4人的工資,高人效才有高獎勵:
馬雲是如何提高阿里巴巴的人效管理呢?
阿里巴巴2002年才500人,04、05年開始快速增長,銷售人員比例不斷增長。06年、07年1500人中大部分是銷售人員,那時候阿里是典型的銷售型公司。
2011年後,招聘的步伐開始減慢,因為馬雲開始有意減少人員。
在2011年,阿里巴巴的HR從所有部門要招聘計劃,各個項目部、事業部提計劃,數據報過來,馬雲一看,驚呆了,阿里巴巴所有部門加起來總共要招聘12000人!
結果馬雲說2011年我們最多招2000人,將12000人的計劃直接砍掉,並且要實現業績的增長!他說人多了反而壞事!
2012年招聘,這次阿里的HR學聰明瞭,按照2011年的計劃,提交了一封2000人的招聘需求給到馬雲,馬雲又說要砍掉,今年只能招聘500人!並且同樣要實現業績增長!
到2014年,阿里巴巴的年度招聘僅僅招了200人,2015年更慘,2015年馬雲直接說公司不加一個人,走一個才可以增加一個,不走人就不招人。
通過馬雲的人效管控,阿里巴巴在2016年,人均利潤已經達到117萬人民幣,成為了全球人均利潤最高的公司!
通過不斷縮減招聘需求的同時,阿里巴巴的利潤與人效實現了提升,也實現了馬雲所說的3個人幹5個人的活,拿4個人的工資!
如何實現工作量提升的前提下,員工的薪酬也增加!企業的成本卻下降呢?具體如何操作?建議採用PP V產值量化薪酬模式!
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1、核算的是KPI數據,但考量的一定是KPI以外的東西。2、給結果付錢(獎),給努力鼓掌(勵)。3、欣賞有價值的失敗,獎勵堅持拿到結果的努力。4、三個人幹五個人的活,拿四個人的工資。5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求。6、那些沒有調薪的崗位,要先提升它的作用和價值。
我給大家介紹一下,當下最符合上述條件的薪酬績效模式——KSF
KSF與傳統薪酬模式的區別:
因為側重點的不同,所以KSF對企業有哪些好處呢?又是如何實現呢?
舉例
某企業銷售經理的KSF績效方案