昨天，一个做绿植的老板来找我，让我帮他测算一个项目是否还可做。这个项目的甲方是国有物业公司，受疫情影响该公司上级的单位要求把一切管理成本减半。去年100万收入一下子就被腰斩一半，我看到了他眼里的求生欲。作为甲方降低成本是为了生存，作为乙方接受收入被腰斩也要考虑生存。
我问这个做绿植的老板今年的形势如何。他说现在有百人团队，经营着几十个项目，以前每年都有新增项目，唯独今年还丢了三个。我就问他，你的三个客户是怎么丢的呢？他说第一个是某新三板上市公司，有自持物业，从租变买，后来提出要自己维护。第二是一个协会，因为疫情到现在没有上班，场地的绿植都死掉了。第三家公司是一直拖欠服务费用，一拖就是6个月，最后他选择不合作了。
我问他，那你有没有去努力拓展新的客户呢？他说今年拓展客户真的太难了，互联网公司都成本紧张，不是选择减少绿植数量就是要求一再优惠。平日一盆35元绿萝，有同行报价15元，基本上项目一年都不可能挣钱，但是人工成本在涨价。而且绿萝在不同时间的价格不同，冬天的时候在90-120元/棵，如果那时候要更换，就会进一步赔钱。
他接着说，现在只有国企和园区等自有物业的甲方会有维护绿植的刚需。但是你也知道（他知道我也是国企出身）都是靠关系，你拿到项目还要返一些利给他们。项目负责人一旦换人，供应商就有很大几率被换掉。
他说了一件更有意思的事情。因为甲方对之前的供应商不满意，开启了新的招标，结果还是这个供应商中标。不同是，这个供应商前一年的中标价格是22万，今年是28万，而这个项目没有25万只能赔钱做。服务好不好不重要，关系大于一切，而且做不好可以加点钱继续做吗，他说。
我说这就是你在做了这么多年企业服务，积累出来的全部看法么？你觉得这种做法做TOB的买卖能走得很远吗？
他表示并不能。他又给我举了一个例子。之前我们共同的好朋友给了他一个项目，那个项目的预算也很低，而且是一个户外的养护项目。相比室内租摆靠低价，户外项目可是靠实力的。这个户外养护的项目中有上百颗法国梧桐分两列该项目道路两旁，上一家供应商因养护不当被甲方赶走。甲方唯一要求就是要把100棵法国梧桐养活，才给这个活儿。谁养活了，下一年的合约就是谁的。我说，这是个有目标、有难度的事情，比上面靠关系的技术含量高。
经过他自己团队的专业鉴定发现，上一家供应商只是做了灌溉、除虫等日常维护，并没有给这些树木施肥。但补了一阵子有机肥发现还是不好，于是请来他的师傅—一位林业大学的老专家到现场诊断。诊断过程历经几小时，专家要求抽样拔出几棵树观察根系，发现根系生长的都不好。除了法国梧桐扎根浅的缘故外，该项目土质属于河滩地也是重要原因。河滩地的下面是石头，法国梧桐营养不良的根系根本无法穿透石头层，更好地扎根到土壤中。
于是，绿植老板在下一次施肥的时候，有意识地加入一定比例的生根肥，全面提升法国梧桐的根系先天不足。为了让树木把肥力全力集中在生根上，绿植老板又对树枝进行了修剪。除了保留50~100厘米主干外，其他多余树枝被修剪掉。当然，光合作用下的法国梧桐还是会产生“顶端优势”，但坚持修剪策略后树木颜色上、光泽上焕然一新。这一策略，让树木焕发了新的生命力。
聊到这里，我忽然想到这不就是经营企业吗？如果企业如果不能扎根于市场，招聘再多的人员也是没用的。以业务核心、技术驱动，提升自身的造血能力后再去扩张团队。
我问这个朋友，你这样做来一棵树的成本有多高，他说整体下来成本很高，这样一颗树形很好的法国梧桐最多也就3000元，但是他的维护成本已经翻倍。当初甲方设定这个目标其实就是考验我们的专业能力和专业精神。我们不惜成本地达成甲方目标，甲方也给了我们一份很好的合约。
从常识看，绿植养护很简单。缺肥就补肥，缺水就补水。不生根加生根肥，不喜水就做排水沟，插管子透气。但我这个绿植老板朋友把同样的事情做出了差异，不惜成本的投入和专业的诊断，体现了他对客户财产的呵护，为客户创造的价值显而易见。
结语
聊到这里，给我们几个启示。第一，做任何事情都立足根基，就像企业要立足业务一样。第二，在发展方面要先保证核心团队养料充足，再扩张、扩招，企业才可能有像法国梧桐一样容光焕发、枝繁叶茂。第三，付出高于别人成倍的成本和努力，让客户了解你的价值所在，客户才可能会义无反顾地选择你的服务。
日本著名管理学家大前研一说过，真正专业的人是会思考、懂服务的。这便是疫情等恶意环境下的最优生意思路。
