清华管理评论
导语
在黑天鹅事件频发、竞争模式升级的时代特色下，在所有组织情境中，“韧性”这个概念开始被越来越多地接受。组织可以通过“去刚性核心资源”与“多元认知能力”来修炼内功，通过培养战略思维和重视非市场资源来整合外部资源，以此“内外双修”法，打造其组织韧性。
“疾风”中何以“劲草”
——“韧性组织”的特色和成长建议
麦肯锡的研究并没有表明韧性企业在把握市场先机方面具有优势，而是发现当经济开始衰退时，最能区分韧性企业的是利润，而非收入。除了少数行业外，在经济放缓的早期阶段，韧性企业的收入损失几乎与业内持平，然而在2009年经济低迷达到谷底时，韧性企业的EBITDA增长了10%，而业内同行则下降了近15%。这反应出“韧性组织”的特色：它们更早准备、反应行动迅速，在衰退迹象出现时，韧性企业已经能够大幅度削减成本，当危机真正来临，能够有序从容应对，转危为机。所谓“疾风知劲草”。
同样的，遭受风险袭击，缺乏韧性的组织可能会失效或崩溃，而具有韧性的组织不仅能够从容应对，而且能够积极对其他组织进行救援。比如，“3.11”日本9.0级大地震后仅一个月，当地百分之六十的受灾企业已恢复到正常生产水平，且能够展开社区救援。在此次新冠肺炎疫情中，中国的不少工业企业，能够很快恢复生产、并能够快速调整转换生产线，生产医用物资等新的社会急需产品。这表明：组织韧性通常对风险更为敏感，更具危机意识，更能未雨绸缪，也因此“韧性”和“风险管理”密切相关。
随着全球化进程中经济商务合作的深化、进步的同时，人们也面对着种种新的危机，危机的影响也更加具有扩散性和规模性，比如2008年的金融危机，还有此次新冠肺炎疫情。各种公私组织（政府公共部门、企业、事业单位等），在遇到一系列来自组织内外部的风险前后，可以通过风险管理来提升组织韧性。
如何进行有效的“风险管理”
我们可以参考史蒂夫·奥斯尔顿（Steve Osselton）等研究者构建的“组织运营风险韧性模型”（见图1）。此模型将以“韧性”为核心的组织风险管理分解为四个要素：（1）基于风险识别评估的风险认知能力；（2）应对风险发生的准备工作（检查、预防、规划、实施、训练）；（3）风险发生之后的应对恢复；（4）组织学习和调整变化。
“风险管理”的意识和制度，如同航船的望远镜，能够发现并躲避暗礁冰川。而仅仅有“风险管理”的“望远镜”是不够的，要穿越风云莫测的市场大海，舰船还需要在组织“内部”和“外部”两个方面、以动态和生态的视角来打造其韧性生存力。
组织内部资源能力建设：
“去刚性核心资源”与“多元认知能力”
具有“韧性”的组织内部资源和能力，首选应该具备有“核心竞争力”的四个属性：“Valuable（有价值的）、Rare（稀缺的）、Inimitable（复制成本高的）、Non-substitutable（难以取代的）”，这些“敌无我有、敌有我优”的资源禀赋可以让组织在生存中有自己的“金刚钻”。但是，很多具有核心竞争力的组织依然是缺乏韧性的，比如我们熟悉的手机行业昔日的巨头摩托罗拉和诺基亚，虽然在内部资源方面傲立群雄，但是因为太过依靠既有的技术能力和资源，忽视了外部市场的变化和新的顾客需求，核心竞争力变成了“核心刚性”和“组织认知惰性”，所谓“成也萧何败萧何”。
所以，“韧性”的组织内部核心资源，更应该是“去刚性”的，是以动态的认知视角来不断促进自我更新的。为提升组织韧性，需要不破不立，基于已有优势，培育新的优势资源能力，在组织内部提倡创新创业精神。比如，以联合利华为代表的许多跨国企业，创立了“可持续发展计划平台”，以“开放式创新”（open innovation）的方式吸引汇集组织内外的创意，结合组织资源进行培育，从而孵化出满足各利益相关方需求、平衡发展与环保的新产品服务和运营模式，使其在消费者环保与社会责任意识觉醒的时代更具竞争力和品牌价值。
韧性组织也需要开放学习的心态和多元化的认知视角，这是克服官僚主义僵化的组织内部能力。
组织分工的专业化让各司其职的员工只见树木不见森林，屁股决定脑袋——面对职责规定之外的事情缺乏主动性，对问题无动于衷、缺乏责任感，结果是对一个问题的补救只是简单的将问题从“这里”转移到了“那里”，也就是我们常讲的“头痛医头，脚痛医脚”。这种现象背后的思维模式在英文里叫“Silo Mentality”，是“竖井心理”或“孤岛思维”，这必然带来组织僵化和迟钝、降低组织韧性。对此，组织管理者需要平衡“统一规定”和“自主管理”，不断激励员工在合规达标的同时，也要在制度层面认可、激励员工的主观能动性与主人公意识。值得强调的是，一个企业的成长和演变取决于许多不同的因素，而其中领导者的风格和能力往往具决定性。具有开放心态、多元视角、善于沟通、长于影响的领导者对组织韧性的发展尤为重要。
例如，如果要求员工协助发现已经和即将出现的故障并从中学习，他们的领导者必须营造可以安全地实施组织韧性实践的环境。在心理上感到安全的环境中，人们会乐于提供创意，抛出问题，表达顾虑，哪怕他们自己对此并不太肯定。此外，组织领导需要产生“桥梁作用”：整合内外部资源——对外链接组织之外的个人和专家群体，寻求洞见；对内他们可以打破阻碍，建立信任，促进跨部门间接触交流，形成组织共享价值观。
组织外部环境把握：培养战略思维，重视非市场资源
组织是一个社会文化概念，没有组织孤立于社会环境而存在，从社会系统角度来看，组织由个人集合而成，组织的集合又形成社区社会。所以，组织的韧性既依赖于内部成员的集体表现，又来自于外部社区社会的关系模式和整体韧性。
把握组织的外部环境，需要战略思考。战略思考特点之一是眼中有细节，心中有大局；既着力于现状，又着眼于长远。以这次疫情来说，突如其来的社会工作停顿让很多商业停滞，同时宅居生活催生了不少新的市场需求，这是细节。大局上，战略思考者应该发现更深层的变化。
如果能够以战略思维觉察此大局变化，组织可以快人一步、及早布局，从而在到来的变化中更加游刃有余。此是战略思考的纵向思维特点。还以此次疫情为例，在“危”中寻找“机”，可以从短中长期分别谋划。
短期：对已有资源能力，产品服务进行梳理，看哪些是重中之重。
中期：进行数字化转型，考虑硬件研发、生产、物流等这些对线下依赖程度较高的环节，是否在未来，能够利用数字化技术与工具，进行数字化、虚拟化和拟人化的试水，转变业务流程和模式。而且，企业的数字化、无人化、虚拟化会带来用户的“大数据”，企业有机会对这些用户数据进行分析进而描绘出更加精准的用户画像，成为新的竞争优势。
长期：战略思考——退出吸引力低的、缺乏竞争优势的市场业务，巩固优势业务，开拓蓝海市场，打造韧性“神经中枢”。
战略思考特点之二是既重视市场环境，也重视非市场资源。不同于追求经济利益最大化的理性视角思考，韧性组织发展的战略制定过程，需要思考社会文化等多个方面。从政治视角而言, 企业被环境俘获, 嵌入在包含社会、政治、法律与文化的开放性环境系统中，因此战略思考不应该只是“在商言商”。企业在社会上要基业长青，不仅是能够提供满足市场需求的产品服务，而且需要获得“合法性地位”（legitimacy），而合法性的建构来自于熟悉所在环境的文化标准，以及企业与当地政府和利益相关方所建立的良好关系。
合法性地位能够为组织赢得良好的公共政策关系，拥有能够用来影响政府决策或获得政府承诺实现企业特殊政治目标的各种资源要素集合。构建合法性也是组织特定的对政治环境进行有效管理的技巧/方法。因此，重视非市场资源，积累“政治资本”，增强合法性地位，是提升组织韧性的战略行动和远见卓识。
构建组织合法性，需要组织在心态上具有“公民意识”：不仅受“股东利益最大化”价值驱使，更以创造社会价值为己任，把自己看做是“公共城邦”生态环境的一份子，勇于担当社会责任，对应的，非市场资源回馈企业的价值不仅是“经济”层面的, 更是“社会”层面的——或在新业务发展中，或在不利情况下，组织能够得到社会各方更多的关注与帮助。
综上所述，组织能够通过“去刚性核心资源”与“多元认知能力”来修炼内功，以及培养战略思维和重视非市场资源来整合外部资源。用此“内外双修”法（见图2），打造其组织韧性。
