華潤集團從雪花啤酒70家工廠中選取河北的1家工廠作為“試點單位”進行數字化轉型。
“試點工廠”數字化轉型後，設備效率將提升20%，設備故障率將降低30%。
那麼，華潤集團是如何單點突破？又是如何複製到其他單位，進而整體推進華潤集團數字化轉型進程的？
文 | 梁程敏
近年來，人工智能、大數據、雲計算技術所孕育出的新商業模式、新資本模式，顛覆了傳統商業生態甚至改變了人們的社會習慣，對傳統的企業經營模式形成了強烈的衝擊。很多傳統企業正在通過數字化轉型尋求更多的利潤點和突破點。
華潤集團是由國務院國資委直接監管的國有重點骨幹企業，位居世界500強第79位，產業佈局涵蓋大消費、大健康、城市建設與運營、能源服務、科技與金融五大業務領域。
華潤集團擁有7家香港上市公司：華潤燃氣、華潤啤酒、華潤電力、華潤置地、華潤水泥、華潤醫藥、華潤醫療。5家A股上市公司：華潤江中、華潤三九、華潤雙鶴、東阿阿膠、華潤微電子。華潤零售、啤酒、燃氣、醫藥、置地的經營規模均居全國前列。
由於內外部環境的變化，面對傳統企業經歷的深重變革，作為國有重點骨幹型企業，華潤集團倍感任重道遠。數字化和智能化轉型發展是華潤集團提升管理效率、核心產業競爭力和服務客戶能力的重要選擇。
01 華潤集團數字化轉型技術戰略
一個大型企業想要數字化轉型，必須先制定一個合理的戰略。
據潤聯科技助理總裁唐小林介紹：華潤集團在2018年提出了“智慧華潤2028”的數字化願景和“雲優先、智生長”的技術戰略。希望集團和各利潤中心在做“十四五”規劃時，要把實現數字化轉型作為一個重要戰略目標，拿出實實在在的戰略舉措和行動方案。
“雲優先”是指華潤集團藉助雲計算這樣一個高效和安全的平臺，作為華潤集團未來信息化建設、數字化轉型、智能化發展的基礎，幫助華潤集團更好地落地各種轉型，同時賦能華潤數十萬家上下游企業和行業夥伴。
目前，作為“雲優先”的關鍵戰略支撐的“華潤雲”，已在華潤集團管理信息化系統和利潤中心業務系統開啟分批遷移上雲的工作。
華潤集團旗下各版塊將基於“雲優先”模式制定數字化轉型升級策略，共同打造具有華潤特色的“雲生態”。
“智生長”是從業務價值的角度出發，擁抱新一代信息技術，探索符合行業特性、華潤特性的數字化轉型道路，鼓勵探索新模式、孵化新業態、培育新產業，塑造新的核心競爭能力。
華潤集團致力於推動新一代智能和信息技術與業務深度融合，將新一代智能和信息技術轉變為生產力、將數據轉化為新動能，進而驅動和引領業務、管理、產品、服務和商業模式等的創新突破和產業結構調整。
目前，華潤集團在組織能力、管理機制、制度規範等多個角度和領域，全力推進利潤中心的智能化發展和數字化轉型工作。
02 “點到面”的數字化轉型實踐
有了數字化轉型的核心戰略目標，在具體實踐上，考慮到自身行業跨度大、業態多、架構複雜，法定層級較多，華潤集團的數字化轉型要遵循從“點”到“面”實踐路線。
換言之，就是先以一個單位作為數字化轉型的試點，單點突破後再將成功模式全面鋪開，複製到其他單位，進而整體推進華潤集團數字化轉型進程。
那麼，華潤集團的數字化轉型是如何找“試點”的？
唐小林表示：選擇試點業務單元一般基於兩個方面的考慮：（1）試點業務單元作業模式具有可複製性和代表性；（2）試點業務單元進行數字化轉型的意願強烈。
以華潤雪花啤酒為例，雪花啤酒在全國有70多家工廠，經過多輪內部研討和評估後，最終選取河北的一家工廠作為數字化轉型的“試點單位”，針對其廠內生產設備進行數字化改造，目標是打通設備端數據和ERP等業務系統，從而促進設備效率提升20%，設備故障率有效降低30%。
唐小林表示：任何一家企業面對數字化轉型就意味著會產生陣痛。所以，在前期就需要類似雪花啤酒數字化轉型這種成功的試點單元案例，來激勵大家加入數字化轉型的陣營，從而實現由“點”到 “面”。
03 選型or自研，要以企業需求為本
談及技術供應商問題，唐小林提到：華潤集團在這個問題上堅持“宜合則合，宜研則研”的原則 ，結合每家企業的情況，具體問題具體分析，根據實際情況決定是否自研。
如果技術相對成熟並且市場上有非常成熟的第三方公司，那麼可以選擇和第三方公司合作。
不過，華潤的業態非常複雜，即使一些廠商技術水平強大，他們也不一定能吃透整個華潤集團的業務。
當在某些問題上，第三方公司沒有貼合華潤業態的產品，潤聯科技就會投入一定的成本去研究更適用於華潤集團數字化轉型的產品和服務。
目前，潤聯科技成立了人工智能實驗室、5G和工業互聯網實驗室、區塊鏈實驗室，招納了許多博士、行業和業務專家，來開展系列技術攻關、產品研發工作。
同時，潤聯科技也與許多夥伴建立了長期、良好的合作關係，積極構建自己的產業生態，更好地服務華潤集團及社會各行業客戶。
04 困難與機遇並存，數字化成效初顯
華潤集團在十三五期間全面完成了信息化建設，正在向數字化、智能化進階。
談及過往信息化建設的成效問題，唐小林告訴鯨犀：近年來，通過信息化建設，有效支持和促進了華潤集團人均效能持續提升，集團營收提升44%， 人數降低17%，人均效能提升73.7%。
接下來的十四五階段，數字化和智能化將成為實現“智慧華潤”的重點 ，但這個過程是很困難的。
唐小林說：“例如，每個人對數字化轉型的認識和理解是不一樣的。”
首先，推動數字化轉型的“一把手”需要清晰地認識到數字化的本質。然後，通過自己的認識去影響他人，並引導他人做出改變，這個過程是非常困難的。
很多人對數字化容易有過高過快的期待。過高的期待是希望數字化轉型的效果能夠一下子徹底改變業務模式，過快的期待就是希望數字化轉型的速度能夠立竿見影。
其實這兩種想法都是關於“數字化轉型”的錯誤認識 ，對傳統實體產業企業來說，數字化轉型需要在探索中找到適合的路徑。華潤集團大部分業務板塊都是傳統實業居多，很多業務板塊的數字化轉型都是在探索中推進。
華潤集團一直注重培養數字化人才。為了滿足集團戰略發展和人才培養的需要，去年，華潤大學揭牌成立首個職能條線的專業學院——智信學院。
智信學院將有效助力華潤內部關於數字化認知的培訓和塑造，激發集團創新精神、聚合科技專家資源、打通產學研渠道、促進科技成果轉化，構建和諧共贏的產業技術生態圈，為華潤集團各產業的數字化轉型和智能化發展提供持續動力。
談到未來規劃，唐小林分享道：未來10年， 華潤集團已經有了相關戰略佈局。到2025年，目標完成集團各利潤中心數字化轉型，局部業務實現智能化；到2028年，初步實現集團內智能化全面覆蓋 。
在這個目標激勵下，華潤集團未來將致力於更多的同業及異業的合作，期望攜手各行各業共同打造良好的“數字化生態圈”，描繪更宏偉的“數字化藍圖”。
