示例：深度追問“說服影響”能力
面試背景：說服影響是很多崗位的人員需要具備的素質項，為考察候選人是否具備說服影響的能力，面試官需針對候選人的經歷進行一系列的深度追問，最後根據候選人過去的經歷和行為，判斷候選人是否具備說服影響這項素質。
Q
請描述一個你和公司高管在解決某個問題有不同意見時，你是如何處理的事例。
A：說一個印象最深的，有一次說服管理層關於人力資源變革的事情，當時遇到了很多不同意見。
Q
能分享下當時為什麼要進行變革嗎？
A： 當時公司業務正處於不斷拓展中，我們在全國很多大中城市都設立了分支機構和辦事處，遇到各地薪酬體系不一致的問題，有的地方還同時出現了幾套不同的薪酬標準。公司缺少成熟的駐外薪酬標準，這個不均衡造成很多員工的不滿，甚至引發大量人員流失，所以我提出要進行變革。
Q
當時你具體提出需要做的是什麼？
A：我提議進行人力資源集中化管理，但是管理團隊基本都表示反對。他們覺得各城市自行管理，人力資源工作更能貼近當地實際，而且目前薪酬也沒出現太大問題，不用花力氣解決，但是我不這麼認為。
Q
那當時大家反對，你是如何處理的？
A：我在溝通前做了一份詳細的人力資源集中化管理的分析報告，有論據才更有說服力。
Q
能分享下這份報告的內容嗎？
A：首先我結合公司的戰略，闡述集中化管理的目的和優勢，簡單來說，首先有利於信息共享，進行資源整合；其次從公司發展來看，集中管理有利於發揮集體效應，便於統一思想；最後，各大模塊統一管理，有利於節約企業管理成本。
Q
除了報告還做了什麼？
A：首先是獲得分管領導的支持，在製作報告的過程中多次與分管領導進行溝通，當報告成熟後，至少有九成把握時，再與高管團隊進行彙報。
Q
你與直接上級溝通了幾次？他是如何改為支持你的？
A：來來回回不停地溝通，一開始他不支持，我不停徵求他的想法，和他溝通報告的思路和內容，並提供了明確的測算數據，於是他後來非常支持我。
Q
然後呢？
A：後來我們列舉具體的行動計劃，有明確的實施步驟及責任人，最後在他的支持下召開關於這個項目的高管會議，由於準備充分，並且有具體的數據，最後成功獲得了大部分高管的支持。
Q
這個項目實施了嗎？效果如何？
A：這個項目是自上而下推動的，項目順利啟動，最後相比計劃有十多萬元的偏差，但在可接受的範圍內。
如何為公司選對正確的人，靠這些問題只是第一步，企業還需要採取以下關鍵措施才能固化招聘流程，而固化招聘流程對於選對人才是非常重要的。
企業CEO不輕易下放招聘權限
1.CEO應堅持人才招聘審核權。谷歌認為，“人才招聘是任何組織唯一最重要的人力活動”,對於谷歌的每一位應聘者，最終都有一位審核人——CEO拉里·佩奇做出最終的建議。
比決策和反饋意見更重要的是，拉里向公司傳遞一個信息，招聘工作是最嚴肅的事情，我們有責任持續做好這項工作。CEO對人才決策的最終審核有利於所有人遵守招聘流程，防止人才招聘流程被隨意打亂。
2.CEO應堅持對關鍵人才的面試權。CEO不僅僅是面試高管，對於間接下級和管培生等關鍵人才仍然需要保持面試的高投入，面試官是組織中唯一不能授權的工作。
馬雲在阿里巴巴500人以內組織規模的時候，還親自面試每一個人，包括前臺等基礎崗位。
企業靠合格的面試官去選人
1.企業家是企業的首席面試官。大部分人對自己的面試能力都是高估的。
CEO自身業務的成功會使其高估自我面試的能力，傑克·韋爾奇在《贏》中稱，他自己在年輕時選才的正確率也只有50%，經過30年的歷練，到了80歲，選人的正確率也才達到80%。
因此，企業CEO要持續學習和總結經驗，掌握科學的選人工具和方法，成為公司的首席面試官。
2.企業要培養一批合格的面試官。商學院大多缺少培養選人能力的專項課程，企業中也很少有員工在成為經理人之前率先接受面試能力的訓練和得到面試官資格認證。
大部分經理人都是上任之後才有面試人的機會，這就意味著很多企業都是靠沒有經過系統訓練的面試官去選人的，選人的成功率勢必會很低。
企業需要培養一批合格的面試官，依靠具備識人能力的人去選人。
德魯克曾說：“總體上來說，經理人在晉升和人員配置方面的決策性較差。他們的平均成功率不超過0.33。其決策中最多隻有1/3被證明是正確的，另有1/3勉強算得是可以的，還有1/3則是徹頭徹尾的失敗。在其他領域，我們絕不可能接受這麼大的失敗率。”
企業要像採購流程確保能夠持續採購到合格的產品一樣，這樣才能幫助企業源源不斷地招聘到優秀的人才，將企業選人精準率提升至60%以上，構建人才招聘的優勢，幫助企業實現業務戰略。
文章僅代表作者觀點，不代表“《人力資源》雜誌”立場。
