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導語：
華為從創業起，就一直重視吃！華為的職工食堂，為員工提供了全國各地的特色飯菜。特別是華為在職工聚餐時，餐費由領導買單，誰的職位高，誰出錢！用餐發票當眾撕毀！
據報道，在華為早期，任正非就非常重視吃的問題。雖然有時員工拿到手的工資是白條，但在吃的方面絕不缺斤短兩、將就應付。
華為搬到哪裡，餐館老闆們就如影隨形，華為人憑工卡還能打八折，讓其他公司的人心生不平:華為的工資那麼高，為什麼吃飯還打折?但由於華為對餐館的要求高，外部的餐館基本是火一個就倒一個。
想當年，新進華為的員工，大都先被公司食堂豐盛的菜式弄得眼花繚亂，川、粵、湘、魯、淮揚各大菜系花樣翻新，另加各色麵食糕點，洋洋大觀，不管你是什麼口味，保管吃得稱心如意。有一次他對著排隊打飯的人大笑說：我看誰打的肉多，誰就是新來的！全場笑成一團。
“吃”在華為受到高度重視，被提到安定團結、上下溝通的高度上。從開始時家庭式的小食堂到記賬式的“大鍋飯”再到今天無紙化先進管理的大餐廳，華為不斷改進的管理方式輔以不斷更新換代的餐飲設施，令員工可以大飽口福。
吃文化是華為文化的組成部分。在20 世紀90 年代中後期制定的第一版的《華為員工守則》裡就有專門一條:“公司提倡‘吃文化’，上下級和同事之間互相請客吃飯、吃麵條，在飯桌上溝通思想、交流工作。
早期華為的技術團隊經常加班到深夜，這個小老頭也時時將美味的夜宵松送到研發室來慰勞大家，搞得大家都覺得他是食堂的大師傅。等到開員工大會的那天，很多人才恍然大悟：原來這位“食堂大師傅”正是華為創始人——任正非。
日常生活的方方面面，只要有兩個以上華為員工，也就形成了溝通的機會。生產協調委員會及其分會為興趣相投的員工打開了又一扇溝通之門。”
華為的幹部們大多是吃文化的倡導者，不僅自己吃出了箇中深味，而且不斷進行總結和推廣，影響下屬也用心去“吃”，一邊吃一邊溝通交流。員工們心領神會，大面積的推廣和實踐自然就開始了，幹部和員工都大獲裨益。
在正式和非正式的場合，任正非多次提到要繼續發揚光大華為吃文化:
“你感覺自己進步了，就自己請自己撮一頓;你要當好領導嗎，那麼，多請部下吃幾盤炒粉吧，在輕鬆自由的氛圍裡，很輕易就做到了上下溝通，協同工作，部門的效率也就提高了。
除此之外，任正非一有空就組織華為食堂內部進行廚藝大比拼並親自擔任評委，每吃到自己滿意的菜品時就開心得眉飛色舞，每個食堂師傅都有或多或少的獎金鼓勵。
在2008 年的一次講話中，任正非鼓勵幹部請下屬吃飯:“記得當年在北京，我請三個小青年吃飯。我開了個玩笑說，你們年底盤算，誰請客付錢最多，他一定是老大。
十幾年過去了，事實證明，他們三個人的差別，是上百倍的差別。老大吃虧了嗎，那飯能吃多少錢，你說中午，大家幾個人跑到凱賓斯基，吃飯喝酒，有什麼不好的。
而在其他許多企業，企業的職工食堂飯菜特差，領導與員工聚會，不少是員工出錢。企業沒有凝聚力，沒有華為的活力。而在社會上，部分領導幹部、公務員用公款大吃大喝。嚴令禁止後，個別人千方百計吃企業、吃老闆！
因此，各行各業非常有必要學習華為的吃文化，把其發揚光大！使中國擁有更多華為這樣的企業、社會團體。
好的激勵機制可以讓企業自主運轉，讓員工自發工作，不需要老闆事事操心。老闆的格局和高度，決定了企業的未來。
建議從企業管理機制方面突破，首先要建立好企業薪酬績效激勵機制，讓員工主動自發的工作！
任正非說：“物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會！”
解決方案：
一、建立不同等級的薪酬考核體系
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如20萬/月），主要關注過程考核指標，比如訪問量，跟蹤量，考核分值等，設置小額獎勵
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如40萬每月），主要關注效果性指標，比如毛利，回款，培訓考核等，獎勵力度偏中間值。
3）入職一年以上：業績平衡點為常規值，比如說可以設置50萬元每月，主要關注毛利，回款，培訓考核等，獎勵制度為常規值
4）高級業務員：一年平均業績達到500萬以上，第二年就可升級為高級業務員，薪酬可增加20%-30%,設置高值獎勵制度
二、建立業務經理晉升機制和年終獎分配機制
高級業務員可以升級為業務經理，業務經理則對其下屬採用不同的業績平衡點，等級薪酬也將進一步提高
1）業務經理：年均業績達到500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理
2）高級業務經理：一年團隊人均業績達到500萬以上，不包含本人業績，第二年晉升為高級經理，享受更高的提成分配
註釋：這種方式是建立在提成的基礎上的，年終獎時可以額外獎勵優秀的員工。每年的獎勵分三年發放到位，如果員工離職，則不再發放獎金
三、建立更高級的的合夥人制度
比如說，高級業務員，業務經理都可以有機會成為內部合夥人，一起分享企業利潤紅利
個人建議：
可以先做三到五年的合夥人模式，再做股權激勵最好。合夥人就是員工自掏腰包入股，但是不擁有公司股份，並且合夥人也不享受剩餘價值，而是分享增值部分的剩餘價值。我們只需要匹配好企業的分配率、員工的回報率就好了，說現實的一點，只要比員工把錢放在銀行的利潤高，那就可以。
合夥人模式分兩種
1.公司合夥人：作為合夥人分享整個公司的經營成果
2.項目合夥人：只參與具體的項目的利潤分成與責任承擔
四、建立股份制與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的的業務員超過10人的，就可以成為企業股東或者自己成立分公司，擁有一定的自主權。
給員工做了3-5年的合夥人以後，根據其貢獻，指定不同的合夥機制，可參考以下兩種
1.契約：測算公司的股本，簽訂股權代持合同，讓那個優秀的員工成為企業股東之一
2.期權激勵：通過三到五年的時間，讓優秀的員工不斷增加公司股份
總結：現在很多企業很多采用底薪加提成的激勵政策，所以，沒有讓公司二婚員工成為利益共同體，所以就導致很多優秀的員工被挖走。而李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的能力。
五、PPV量化加薪方案
對於一些剛入職的業務員來說，前三個月比較難，因為業務不熟悉，銷售技巧也不熟，所以就很難賺到錢，壓力也比較大。再加上企業對員工的開單要求也比較高，所以，一些運氣不好的業務員，很難挺過這三個月。但是，如果延長考核週期，企業又容易賠錢。所以，必須要喲花薪酬模式，讓員工在開單錢，可以通過承擔其他工作來賺一些錢。
而所謂的PPV產值量化薪酬模式，就是指將員工的工作職責，工作內容，工作項目，工作結果等以一種可以量化考核的方式進行利益分配，形成一種多勞多得的利益分配機制，
PPV模式讓那個業務員可以做到一專多能，成為複合型人才，同時做更多的事情，也能獲得更多的收入。比如：
1）跟單業務員，跟蹤生產流程，完成交貨，跟單產值工資
2）市場調查員，調研市場，提供完整的市場信息
3）信息統計員，協助統計和分析市場調研的數據
4）客服，對客戶進行回訪，收集客戶反饋
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料進行數據分析
6）公司裡面的行政，後期，美工等工作也可以根據個人能力擔任
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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