中國商界有許多同名同姓的企業家，最為出名的就是阿里張勇和海底撈張勇。而說起王衛，大家可能會想起順豐王衛，但這卻是另外一位王衛。一樣的名字，不一樣的人生，王衛近幾年初露鋒芒，甚至是幹了順豐王衛都沒有幹成功的事情。年近50的王衛，三年間把生鮮傳奇開出100多家，估值超過30億，被稱為新零售的一匹黑馬。
2018年新消費產業的新零售門店榜單之中，除了便利蜂、永輝雲創和猩便利這樣有名的新零售門店之外，還有一個來自安徽的生鮮傳奇也意外上榜。這家由王衛創辦的生鮮連鎖超市，在三年內開出100多家門店，總估值已經超過30多億元，成為了當今新零售行業當之無愧的一匹黑馬。王衛擁有非常獨特的新零售觀點，可以從他的觀點中可以看出他對新零售炒作的質疑。
在2018中國零售創新峰會暨小業態發展大會就生鮮及新零售分享了自己的思考。
做小業態，需要有大資金、大決心和大戰略
做大店並不難，無非是投入、用心而已。做小店看似一家店投入小，但後臺投入非常巨大。
客觀而言，今天真正做小業態的企業，發展迅速的無一例外都是資本推動的。
永輝生活銷售6億元，但虧損也是幾億元。做小店面臨著大量的投入，並非單店運行，而是整個系統的運作。我更希望，大家能夠從整個邏輯上去理解生鮮傳奇。
生鮮是一個大賽道，未來誰跑出來，誰就是中國的超市之王，乃至世界的超市之王。但我要特別提醒，如果你想做，一定要有大的資金儲備，大的決心和大的戰略。
真正的超級企業都誕生在行業的紅利之中，而不是管理體系之下，不是說管理不重要、商品不重要，都很重要，但更重要的是趨勢。
生鮮傳奇不是生鮮店，是全新的商業模型
生鮮傳奇的定位是消費者的一日三餐，只要與一日三餐有關的東西我們想辦法賣齊，與一日三餐無關的東西我們絕對不賣。
生鮮傳奇是中國特色的軟折扣店，有一整套理念和邏輯。我們的定位只有一種形式，迎接消費升級。標準化才是小店連鎖的核心，生鮮傳奇所售蔬果、肉類佔比60%，生鮮佔比80%，有1400種常規品，400種生鮮商品。
在開店過程中，我們發現一個非常疑惑的事情：一個小區有3000戶，但最好的店一天銷售額近5萬元，但一般的店做到3萬以上就很難增長了。為什麼？是誰搶了我的生意？
後來我們發現，很多消費者中餐不在家吃，在單位和學校吃，年輕人不在家吃早餐，老年人不吃晚餐，所以做到3萬元錢已經到極致了。消費者有早餐和熟食的需求，我們就做。
生鮮傳奇的APP使用率已經超過60%，就是因為超出想象的黏度。此外，真正的折扣店，一定在價格上非常有吸引力，必須將價格做到極致。
紮紮實實做價格，紮紮實實做商品，才是長期之道。生鮮傳奇經營門店，除了價格競爭外，還有一個邏輯是要把商品獨特到“非你莫屬”。為來生鮮店的競爭，需要你有獨特的配方或是獨特的商品。
生鮮傳奇把整個嶽西的黑豬買斷了，現在正在買斷一部分農業資源，這些資源必須是有區域特點的，包括合肥周邊的水庫魚等產品。未來兩三年，你可能會發現，生鮮傳奇有很多商品你在其他門店買不到。
舉個例子，如果陽澄湖大閘蟹只在生鮮傳奇賣，這會是多麼可怕的一件事情。這才是真正的門檻，這是未來很多賣場、電商以及其他任何業態無法與你抗衡的。
生鮮傳奇的治理，簡單化、標準化
生鮮傳奇的治理，主要集中在簡單化和標準化。有一年，我去英國樂購旗艦店，發現樂購旗艦店的商品非常亂，我問店員亂成這樣怎麼賣？店員反問我，貨擺的整齊跟賣東西有關係嗎？
我當時說，當然有關係了。後來則恍然大悟。也許我們都做錯了，把貨擺整齊才好賣嗎？稍微亂一點可以刺激人購買，適度的混亂會促使人們去觸碰，觸碰才會產生購買，太整齊了就沒人願意動了。
生鮮傳奇有一個要求，凡是十分鐘教不會的員工，就想辦法不讓他做。現在好多企業罵員工笨、不努力。其實是這個老闆太笨了。“你為什麼要教他？你能不能不教員工，他也會幹呢？”
為什麼麥當勞、肯德基、星巴克能夠成為全球性企業，是因為他們的員工可以十分鐘培訓出來，這才是零售和連鎖的核心。要減少員工的培訓，就是把這件事情變得簡單。
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