文/曹琳老師
導讀
順豐快遞，作為國內快遞行業中的知名企業，向來被賦予同行內工資福利待遇好，快遞員配件少這樣的正面評論，而順豐總裁王衛，曾被馬雲稱為“最佩服的人”。
2017年5月23日順豐（控股）有限公司正式在深交所A股上市，此時的王衛身價超過1000億。王衛曾經說過：不要和員工談夢想，讓員工掙到有面子的錢才實在，而就在這一天，他確實實踐了這一句話。上市當天，王衛向在一線奮鬥的40萬名快遞小哥總計發了14億元的紅包，人人有份，最低都是1888元起。
王衛在談到員工管理時說，對於管理幾十萬人的公司，我沒有特別獨到之處，只是將管理迴歸到人性的本質上來。在此也分享一下王衛的“人性”管理。
迴歸到人性上管理員工
員工需要什麼，你就給員工什麼。
員工需要公平，你給他公平；他需要多勞多得，你要幫他算得清清楚楚。尊重、照顧和發展機會都要給到他。不過，這樣的給予要有底線，如同父母不能過度寵愛孩子，有時也要“狠心”。
人就是這個樣子，追求快樂、逃避痛苦。你只要掌握人性，以人性化的思維設計管理方法，其實並不是特別了不起的事情。
不論是21萬人還是40萬人，只要按照人性化的方法去管理，就不會存在問題。員工的命運並不掌握在他的上級手裡，也並不掌握在某一個人手裡，而是由整個組織的機制決定的。
把一切都回歸到面臨什麼、需要什麼的本質問題上就是王衛在順豐的管理方法。
從人性的角度談績效管理
作為老闆需要反省當前公司績效流於形式，落地無效，員工怨聲載道的原因是什麼？我總結出以下幾點：
- 考核是為了向員工提高要求；
- 考核只站在公司的立場，不顧及員工的感受；
- 考核用來壓制或扣減員工的收入；
- 考核很費時間、精力，卻沒給員工帶來好處；
- 考核沒有獲得員工的認同、共識；
- 考核設計不合理，評價不客觀。
從人性的角度來說，員工不喜歡考核，更需要多激勵。績效管理的真正意義在於：
- 如果你真正認同欣賞某位員工，就讓他增加收入；
- 如果你真的愛你的員工，就要想方設法讓他得到更多的薪水；
- 如果你真的想打造一家超級企業，就要讓員工與你分享利益；
- 如果你看到員工生活艱難，就要把他激發起來為他謀求收入增長。
結合以上的論述，公司的老闆或高管們就要捫心自問，當前公司存在的各類問題是怎樣解決的，你的解決方法是否是尊重人性？
如果問一個員工對當前的收入是否滿意，我想會超出一半的人說不滿意，甚至永遠都不會滿意，這就是人性。人都是逐利的，其實這不是壞事，越計較說明員工越有追求：- 如果員工計較收入但不願意付出,說明文化與環境有問題;
- 如果員工計較但得不到合理回報,說明機制有問題;
- 員工付出但得不到合理回報,說明創造力和生產力有問題。
員工不滿意收入與老闆不滿足利潤是同樣的道理，每個人都想多賺錢，一般來說：
老闆要考核、員工要激勵；
老闆要盈利、員工要加薪；
老闆要敬業奉獻、員工要價值實現。
其實，在矛盾的背後有兩條共同的基線：一是人性，二是利益。遵循人性、目標一致、利益趨同，所有的矛盾都能辯證統一。那麼具體該如何實現企業與員工的雙贏？
給大家分享一種高激勵的KSF薪酬績效方案
什麼是KSF?
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF強調薪酬與績效必須融合 ，這10個真理必須掌握：
- 能力不等於價值、考勤不能取代考核。
- 要想讓員工比過去更努力，不是發錢，而是要懂得分錢。
- 固定工資養懶人、搞死人、埋沒人。
- 企業可以給員工安定，但一定不要助長他的安逸。
- 激勵到位，幹活不累；浪費人效，人手很貴。
- 固定加薪，只會增加企業固定性成本。
- 員工固定薪資水平越高，創造力就會降到越低。
- 一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的。
- 薪酬要實現短期化與中長期化的組合。
- 員工增收、企業添利，利益趨同、思維統一。
如何設計KSF，有六個步驟：
1、崗位價值分析
分析這個崗位核心工作，直接為企業帶來效益的價值點
2、提取指標（中層管理人員指標6-8個）
比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指標
3、指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
4、分析歷史數據
過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等
5、選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考
6、測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
舉個案例，某生產經理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
生產經理KSF薪酬模式
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
- 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
- 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
- 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
- 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
- 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF全績效模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
KSF薪酬全績效給企業帶來的價值：
- KSF比KPI更注重共同利益的平衡，容易被員工接納，發揮快效價值；
- KSF既是一份加薪計劃，又是快速改善企業績效的系統方案；
- KSF讓員工由被動工作變為主動幹活，充分挖掘員工潛能！
- KSF讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一。
- KSF讓團隊找到了自己的價值和努力的方向是什麼；
- KSF漲工資：開闢更多加薪通道，漲多少與自己努力有關；
- KSF讓管理者轉變成為一個經營者；
- KSF幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長；
- KSF幫企業建立了薪酬、激勵、考核的全融合模式；
- KSF解決了每年被動漲工資的問題；
- KSF讓老闆解放了自己，有更多時間享受生活；
- KSF幫企業實現低成本、高人效運行，推動組織變革、流程優化！
總結：
再好的感情，不如一套合理的制度。會分錢比敢分錢更值得尊重。
附 薪酬績效解決之道：
- 管理層實行寬帶薪酬，增進其激勵性與增長性；
- 操作層實行量化薪酬，通過多勞多得提升其主動工作積極性；
- 設計目標與考核時，注重粘合度與匹配度，實現員工與企業利益趨同；
- 豐富管理層的經營價值，並突顯其直接價值；
- 關注人效提升，使個體工資增長，而企業整體成本優化。
不要等明天，明天太遙遠，今天就行動！
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