資源生髮戰略就是先確定企業有什麼資源與能力，把資源、能力和行業的關鍵成功要素進行比對，通過論證之後選擇適合自己的戰略，然後定戰略，實施戰略。
這裡有兩個例子：
有一家公司叫雅昌藝術網，它的前身是印刷廠，1993年成立於深圳。印刷廠的定位自然是印刷，但是在產品上，雅昌聚焦於一個細分市場，它專做彩色藝術品印刷，佔到了全國市場份額的95%。
但是後來印刷行業不景氣了，印刷企業要麼關張倒閉，要麼面臨著轉型，其中轉型成功的印刷企業中就有雅昌。
雅昌怎麼轉型的？
一般轉型升級是按照縱向一體化，橫向一體化去選擇業務，如雅昌本來是做印刷企業，往上走它可以做紙張，再往上它可以做造林，往下走它可以做物流……
橫向除了印刷藝術品，它可以印刷掛曆，印刷其他的東西……雅昌甚至可以跳出印刷行業，去做房地、去做貿易、去做金融……
但是雅昌都沒有做，它通過資源能力分析，認為自身做哪些都沒有能力，但是雅昌有一種資源，這些資源也物化成了能力，那就是這麼多年由於雅昌佔據彩色藝術印刷品95%的市場份額，擁有全國最完整的藝術品彩色照片庫，這是其他任何一家印刷企業、藝術品公司、拍賣公司以及珠寶行都沒有的，只有雅昌有，所以它就依託這個資源轉型成為一家藝術網站，叫做雅昌藝術網，通過藝術網做拍賣、畫家可以在上面開網店，後來雅昌藝術網又發佈雅昌藝術品指數，能夠做鑑賞，做真偽鑑定……
還有另外一家主要印刷各種手提袋的印刷企業，也面臨著轉型的問題，它同樣沒有走橫向縱向一體化的道路，而是按照資源能力來分析的。
這家企業有什麼資源呢？它具有某幾類行業特別完整的設計品，如全國很多高校都在這家公司印刷過手提袋，所以它擁有各大學手提袋的樣例和設計能力，從而依靠這些資源能力它轉型成為一家設計公司。
這兩家公司的轉型就是資源生髮。
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