“一次抗疫”步入尾聲，“二次抗疫”剛剛開始。
報復性消費沒來，報復性漲價來了。
餐飲業巨頭海底撈和西貝們接連漲價，引發全民熱議。網友們吐槽，沒有什麼是一頓火鍋解決不了的，直到連一頓火鍋都吃不起。
從經濟學角度看，海底撈們應該漲價。
海底撈翻檯率高，漲了價，大部分消費者也能接受。
食品成本在上升。2020年3月份，全國居民消費價格同比上漲4.3%。整個一季度，全國居民消費價格比去年同期上漲4.9%。
物價上漲，主要是食品價格上漲，3月份畜肉類價格上漲78.0%，其中豬肉價格上漲116.4%，水產品價格上漲2.8%，蛋類價格上漲1.9%。
海底撈、西貝們自救 漲價還是降價？
漲價，還是降價，這是關係企業生命的問題。
這一問題，市場說了算，政府說了算，企業家說了算。
原本準備安享報復性反彈的餐飲業巨頭，反而因為報復性漲價狼狽不堪，海底撈們到底圖個啥！
不少分析說，漲價再撤回是市場營銷，炒作熱點。如果屬實，典型的賠了夫人又折兵，消費者不買賬，口碑還受損。明智的大企業不可能那麼做，根據我的判斷，海底撈和西貝之所以選擇漲價，或許是面對二次抗疫的壓力，做出的商業抉擇。
海底撈成本在上升，營業時間在縮短。
海底撈此前披露，受疫情影響，從1月26日起，公司內地550家店鋪暫停營業，直到3月12日，才逐漸恢復門店堂食，整體堂食休業時間約五十天。今年2月，中信建投曾發佈研報稱，以停業15天計算，估計2020年營收損失50.4億元。
截至3月18日，海底撈累計恢復堂食服務門店共509家，用餐高峰期重現等位盛況。但是，為了配合防疫，海底撈不得不大幅縮減營業時間，而且，餐廳內同一時間段的用餐人數也大幅縮減。
壓力持續山大。
《新京報》報道，餐飲企業最困難的應該是今年第二季度，生意沒有完全恢復，防疫還要進行，但不可能讓員工和疫情前期一樣拿基本工資，或讓房東給優惠，大家都要過日子。
經濟復甦絕非一蹴而就，短期內，各行各業的套路就是，邊抗疫邊復甦。
4月6日，財新週刊封面文章特別強調，根據實際調研，鞋子、服裝、3C等行業正在二次抗疫；
4月9日，南方日報頭版標題，外貿企業“二次抗疫”進行時，主要說4月之後，才是外貿行業生死存亡的關鍵時期。
關鍵時刻，如何取捨，如何抉擇，不僅決定了企業能否逆週期做強，更能看出一個企業是否具有成就偉大的品格。
優衣庫搖粒絨瘋賣
名創優品平價抗疫 是當下最好的戰略！
二次抗疫，到底什麼是企業最好的戰略？
是平價、降價和消費者共克時艱，還是借報復性消費來臨之際，趁機提價，加快回血，增厚安全墊？
每個商業抉擇背後，都透露著企業經營的品格。
最近和名創優品的葉國富視頻聊天，我們隔著屏幕和口罩探討，超級平價策略是否才是當前最好的策略？
1998年，日本經濟蕭條，優衣庫借單品搖粒絨逆勢爆紅。
為什麼優衣庫能紅？
優衣庫的搖粒絨比當時市面上的同類產品便宜5倍！
質量不差，價格便宜這麼多，給身處大衰退中的日本人以極大的震撼。搖粒絨瘋賣，優衣庫爆發。
消費者實際+預期收入下降，勒緊褲腰帶，精打細算是全民共識，經濟危機之下是如此，疫情之下同樣如此。
2020年前兩個月，全國消費品零售總額大幅下滑20.5%，不能出門是一方面，人心恐慌、擔心入不敷出才是根本。
央行最新數據顯示，一季度每天有700億存款湧向銀行，疫情之下人們在“報復性存錢”。
網上賣房，誰也比不過恆大，靠什麼？便宜，便宜，夠便宜。
沃爾瑪股價能夠超越週期一騎絕塵，逆市拉昇，在極致恐慌之下，獲得投資人的青睞。從月K線看，沃爾瑪從2007年每股42美元，到2020年4月的每股129美元，憑什麼？
質優價廉，深入人心，平價低價，給全美消費者信心。
在特殊階段，超級平價企業和品牌，迎來難得的歷史機遇。永遠有要求性價比的客戶，平價貨永遠有市場。
必須要認清的是，只有便宜遠遠不夠，質量不下降，質價比有保證才能穩贏。
實體經濟如此困難之時，名創優品沒有停下腳步，反而逆勢而上，加速在全球開店的步伐，將原本計劃的600家店提升為1200家。
葉國富和我說，接下來名創優品還會逆勢降價，在保證產品質量的基礎上，新品繼續降價20%~30%，未來95%以上的產品聚焦在29.9元以內，其餘5%定價在29.9-99元之間。
一邊逆勢降價，一邊是逆勢發展。這是企業的自我認定，供應鏈認定，消費者認定，和追求質價比商業邏輯的信心。
名創優品大幅降價是不是譁眾取寵、博得輿論？畢竟海底撈漲價再道歉恢復原價也被認為是一場營銷。在我看來，當然不是。
精細化管理和升級供應鏈，打造更具消費通性的產品，是名創優品敢於降價的法寶。
高效供應鏈是零售致勝的關鍵之一，我們但凡說沃爾瑪、說蘋果，一定會說到全球超級供應鏈。說到名創優品的平價，這背後是龐大的資金鍊和產業鏈管控，包括IT數據，包括人才梯隊，包括物流系統。
名創優品全面打造超級生態供應鏈體系已經有幾年了。據稱，每年在設計研發上面花的經費超過1億，有1000多個時尚買手和研發人員遍佈全球，根據各個國家不同的需求點做調查再進行研發、呈現，最後才會上到渠道店鋪銷售。
基於超級生態供應鏈的產品策略是爆款+剛需。名創優品一個月研發4000款產品，但最多隻會選擇400個以內的產品最終上架。
超級供應鏈，極致性價比，純粹模仿，不可能學到神韻，反倒可能走火入魔。
二次抗疫，生態要長期看。在這個時候選擇超級平價，打造超級供應鏈，會不會損害已經在疫情中受損的供應鏈企業？
產業鏈一榮俱榮。和供應商聯合開發產品，並在最短的時間內完成規模化定製生產，儘可能降低供應商的成本和支出。這是名創優品的做法。
名創優品在全球近100個國家、擁有4000多家實體門店。截止目前，名創優品國內門店接近100%恢復營業，銷售額恢復到疫情前的70%至80%。
1月-2月，國內疫情嚴重時，名創優品海外銷售額在增長；3月至今，海外疫情蔓延，國內快速回血。這讓葉國富堅信和堅持推進超極平價、全球化兩大戰略。“優質低價”模式順應消費市場的變化，全球化企業有更強的危機免疫力。
這次疫情危機+金融危機是全球性的，全球的消費習慣在調整。對於優質低價商業模式，每一次危機都是擴張機會。
超級平價的背後，是超級供應鏈的能力體現，是零售企業核心實力認證。
此時此刻 不如樂觀 不如擴張
在大多數企業戰略收縮的時候，名創優品逆勢擴張。
底氣在哪？
葉國富說，逆勢佈局，現在平均一個店租金下降20%，拿店雖然冒了兩個月的風險，但按一個店合同期3年-6年，未來可能會節省長達6年的費用。
資本市場有句名言，在別人恐懼的時候我貪婪。其實，實業何嘗不是如此？
在別人恐慌的時候，趁機低吸店鋪，大概率是筆劃算的買賣。經濟終究會好轉，此時用更低的成本，拿到位置更好的店鋪，長期來看是划算的。
現金流儲備是逆勢擴張的基礎，為了加速開店，名創優品拿出了8億元扶持加盟商開店。
名創優品還有一個殺手鐧，是過去幾年積累的2600萬會員。
這次疫情，會員價值凸顯，首次觸網線上，以社群電商為突破口，名創優品今年一季度線上業務環比增長300%。
以往名創優品主打線下，現在通過社群營銷，打通線下線上兩端，有些店長成為網紅，吸引了喜歡性價比爆款簡潔風的消費者，拓新的同時，極大激活了名創優品會員黏性。
一場疫情，“新名創”雛形已現。危機之下，迅速找到轉機，也是騰訊及高瓴資本一起投資名創優品所看中的企業品質。
逆勢降價，逆勢開店，名創優品在疫情下的戰略抉擇，透著樂觀。
在和葉國富的對話中，我最深切的感受，也是樂觀。
在湖北“閉關”以前，葉國富離開老家湖北十堰，第一時間拿出所有的口罩、消毒液庫存，支援家鄉。
這一個春節，我估計葉國富度過了有史以來最煎熬、也是休息時間最長的春節。今年2月，名創優品營收下降了95%，怎麼辦？解決唄，辦法總比困難多。
優質企業家有個基本素質，就是不抱怨，解決問題。
疫情開始，保持樂觀，疫情爆發，業績下滑95%依然樂觀，到現在復工復產，二次抗疫，仍然非常樂觀。
做一名樂觀者，從每一個困難中，看到機會。丘吉爾這句話，被葉國富懸掛在公司會議室。
戰疫時期，信心比黃金更可貴，企業在危機中活下來甚至壯大更重要。中國經濟需要樂觀，中國企業家需要樂觀，中國人此時更需要樂觀。
更低的價格，不低的品質，超級平價帶給中國的不止質價比，還有經濟復甦最需要的信心。
當下，顏經濟大行其道，4億中產、新中產，在考慮性價比、質價比的同時，對顏價比的追求愈演愈烈。習慣了顏值主打、質量主打，適應了就很難回去，曾經滄海難為水。
荷包縮水，追求不能縮水，80後，90後們急需心靈撫慰的，只有兼具性價比+質價比+顏價比的產品，才能給中產們帶來寒冬裡的溫暖和愉悅。失去一項，就落寞一次。
就在名創優品下決心降價，從平價迭代到超級平價，將平價優質進行到底之時，海底撈、西貝們回過神來，撤回漲價決定。
4月5日，海底撈回應漲價的原因是，受疫情及成本上漲影響，但整體菜品價格調整控制在6%，各城市實行差異化定價。
如果說海底撈漲價6%，勉強還在可承受範圍裡，那在疫情期間“哭窮”，說自己現金流撐不過3個月的西貝，10%-40%的漲價幅度，著實讓擁躉和老饕們難以接受。
海底撈主動認錯，說漲價是錯誤決策，傷害了顧客利益，深感抱歉。西貝緊隨其後，表示這個時候漲價，不對，即時起回覆菜品價格。
早知如此，何必當初。漲撤之間，是企業內功的比拼，也是企業價值觀的比拼。
國內疫情最嚴重的時候，店鋪關門，無法營業，缺資金，沒客人，企業面臨生死考驗。疫情好轉，春暖花開，原以為總算熬過去了，沒想到全球疫情蔓延。
這是一次上甘嶺戰役，也是一次大洗牌。
堅持核心戰略的企業，有現金流、有創新力、真正為客戶創造價值的企業，能贏。
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