Mark放棄舒適的退休生活重出江湖時，IBM正處於一個“艱難”時刻——IBM正經歷數季度的業績下滑。與此同時，數據的爆發式增長讓這家公司曾定義了抽象的“計算”和具象的IT行業本身的科技巨頭嗅到了新的商業機會，一場圍繞數據與洞察的有關“認知商業”的轉型正在進行。
如今，IBM不再是一家軟硬件公司，或服務公司，而是一家認知解決方案和雲平臺公司，並將認知能力通過雲架構融入各行各業的應用、產品和系統中。這不僅會給各個行帶來顛覆性的變革，也將為IBM贏取“可預期”的未來積蓄新的能力。毫無疑問，這是一項十分艱鉅的工作。而他的使命是幫助IBM加強服務業務的能力。
作為過去幾年並不多見的IBM空降兵高管，Mark在2016年加入IBM之前，就以“全球商業領導者、全球企業和政府顧問的身份以及具有廣泛知識和興趣涉獵的創造性思想者”而在業界聞名——他曾在埃森哲 (Accenture)工作27年，2011年從埃森哲退休前，是埃森哲集團全球市場和管理諮詢部首席執行官。
作為商業世界裡聲明卓著的觀察者，Mark認為，“IBM仍是為數不多能將技術與服務結合在一起，把事兒做好的企業。”很顯然，認知商業的轉型不是硬件和軟件系統的改造以及全球專家資源和一系列諮詢服務的簡單整合。而IBM的技術儲備和研究幾乎覆蓋基礎研究的方方面面，數十萬服務諮詢顧問也幾乎覆蓋各行各業。
IBM在很多領域仍有機會，前提是確保更多的前沿技術被更快整合到認知型企業的解決方案中。這當然是一個“非常明確的方法論”，但操作起來卻很不簡單。當IBM全球企業諮詢服務部（GBS）和IBM全球信息科技服務部（GTS）將IBM過去所累積的行業經驗，結合雲和人工智能技術，固化成可以隨時取用的解決方案模塊，他們才可以幫助企業制定數字化策略，利用AI再造業務流程，並在雲端實現核心應用和系統的現代化。
以至於有IBM企業諮詢服務部門高管說“以前我們總是跟客戶說，‘你該轉型了’，現在發現IBM自己也在轉型。” 他指的是IBM全球企業諮詢服務部（GBS）不僅要更快熟悉新技術，還要根據趨勢和洞察為客戶提供詳盡的諮詢和整套解決方案，幫助企業將傳統業務與新技術進行對接。
目前， Mark負責制定產品、市場進入(Go-To-Market)策略、整合團隊資源，責任範圍橫跨IBM全球企業諮詢服務（GBS)和全球技術服務(GTS)兩大部門，他管轄的部門有約25萬名員工。在Mark看來，任何企業想要完成“認知型企業”的轉型都需要巨大的勇氣。
他用“一場大型開胸手術”來形容這種挑戰。
“認知型企業的轉型更多的是自內向外的。也就是說企業為了更好更快速地運用自身擁有數據，做出決策並在市場競爭贏得勝利。就必須對自己的最核心的關鍵型業務流程做出大刀闊斧的改變。這一點顯然和其他形式的轉型相比有巨大區別。”他說。
作為導師，方法論的開創者，“認知商業”的設計師和IBM Services的帶隊人，Mark在這些身份之外，更看重的另一個角色是“夥伴”。“在客戶創新過程當中始終和他們肩並肩站在一起，幫他們創造出一個新的想法，幫助他們把想法變成現實。”他說。
在他的推動下，IBM通過“車庫式創新”（IBM Garage）幫助企業在引入新的業務模式、轉換工作流程、重塑客戶體驗時，快速實現從創意到規模化應用的跨越；並以人工智能、區塊鏈和物聯網的先進雲服務，實現現有應用程序的現代化。在過去的一年半里，已有超過500家企業選擇使用IBM Garage 加速混合雲和AI驅動的數字化轉型。
2019年7月17日發佈的IBM 2019年第二季度業績報告顯示，全球企業諮詢服務部（包括諮詢、應用管理和全球流程服務）營收為42億美元，同比增長0.5%，諮詢服務帶動廣泛增長優勢，同比增長2%。而全球信息科技服務部（包括基礎設施和雲服務以及技術支持服務）營收為68億美元，同比下降6.7％。之前，IBM以340億美元完成對紅帽公司的收購，籍此進入了規模達萬億美元的混合雲市場。
毫無疑問，在轉型過程中IBM仍會有很多挑戰。不過Mark的同事表示，在著眼KPI之外，Mark“擁有某種寧靜地撫慰人心的力量。”這或許和Mark擁有牛津大學古典文學碩士學位有關（他甚至一直是皇家莎士比亞劇團(Royal Shakespeare Company)的董事會成員）。雖然在短暫的採訪過程中，Mark並未提及英國古典文學以及莎翁戲劇如何在繁忙工作中帶給他啟發或慰藉，但關於如何在嚴格的KPI之外，體驗工作帶來的愉悅感,他給自己的團隊和年輕IBMer這樣的建議。
“要永遠保持一顆好奇的心，有旺盛的學習意願，不斷去吸收了解新的東西。”他說，“好好抓住時代鉅變的機會，利用好IBM提供的機會和氛圍來實現你們自己的職業發展。”
Mark Foster
IBM 全球高級副總裁
IBM Services、全球企業諮詢服務部(GBS)總經理
沈建緣：“認知型企業”的概念和與此相關轉型，最初是怎麼被定義出來的？
Mark：我記得大概在兩年前，IBM在紐約組織了一次與客戶公司一起進行的重要的會議，叫做“Big Bet”。在這個會議上我們向客戶企業提問，在未來的業務發展當中，你覺得非常重要的關鍵的（就像big bet一樣）的趨勢是什麼。
這些企業有一種共同的心願，希望能夠用自己的數據為自己打造一個全新的業務平臺，通過這個業務平臺在和他們的同行技術競爭的時候，有更強的競爭優勢。換而言之，他們希望用一種全新的、不同的、更加智能的，並且結合多種最新技術的方式來更大化的利用公司自己掌握的數據，使得他們能夠有更強的專長，同時能夠在行業的競爭當中重新塑造出獨特的競爭優勢。
這是我們在“Big Bet”會議上獲得的非常強烈的信息——所以，實際上“認知型企業”這個想法來自於IBM聆聽客戶的需求。正是基於客戶的心願我們才創造出“認知型企業”。它來自客戶對自己未來業務戰略的描述，我們認為這是未來發展的方向。
當然，除了兩年前那次會議之外，每年我們會做一些非常重要的行業調研。在之前十年我們調研了大概4萬個CEO、CFO。去年的調研是最大型，有1.3萬個，在中國區有700個。從調研報告當中我們得到一個洞察，企業如果用好80%只有自己掌握的數據將獲得更好的競爭優勢，同時數據的價值會隨著時間的推移而減少。必須儘快利用數據，這是他們逆襲的機會。
沈建緣：這是否是IBM轉型歷史上相對比較艱難的一次挑戰？
Mark：在IBM的成長曆史當中經歷了很多次重大轉型，但我認為很難斷言說這次轉型相對較大，那次轉型就相對較小。對我來說每一次轉型都是另一個新的大的轉型。IBM自身也有“Big Bet”的工作要去完成，就是發現未來的發展趨勢、戰略重點是什麼。
對於全球的大公司來講，他們都在對自己的核心業務做大刀闊斧的開胸手術，要對關鍵型業務流程做大刀闊斧的轉型，這是一個非常重要的過程。
我們IBM轉型的關鍵在於兩個重要的業務平臺，一個是認知型企業，IBM如何充分運用人工智能等最新技術，並且通過成規模的部署先進技術推動企業轉型。並在在這個過程中，IBM可以對客戶的數字化轉型起到很重要的推動作用。
另外一點，很多新的技術在部署或者成規模部署時需要有混合多雲的架構來支撐、賦能，在這個環節裡IBM可以幫助我們的客戶搭建數字化轉型所需要的雲架構。
沈建緣：那些已經開始嘗試“開胸手術”的企業之所以獲得這樣的動力，是因為來自外部競爭壓力的驅動，還是內部創新驅動的需求，還是來自領導人的智慧？這樣的企業有些什麼樣的特質？
Mark：兩者皆有。有的企業是發展碰到瓶頸或天花板，他們要做的很多事情跟內部的模式、原有的系統產生了衝突，所以需要進行變革。例如，很多銀行希望提供新的產品和服務，但是無法實現，因為原有的系統過於老舊，過於固定。
另外，領導層的遠見也非常重要，例如，墨西哥的Cemex公司的轉型就是由CEO驅動的，該公司已經從一家非常傳統的水泥廠商轉型成為全球最具活力的、以客戶為中心的建築公司。
沈建緣：IBM的轉型也是兩者皆有嗎？
Mark：當然，我們也是兩方面的原因都有。
我們需要一個非常合適的恰當的環境來實現這些新技術的崛起和發展，來適應像雲端尤其是多雲環境的遷移，這種大的趨勢在全球各地都是可見的。很顯然，這種大趨勢有迫使企業轉型的效應，對IBM來說也是如此，如果我們不能夠做出自我改變，不能對這樣的大趨勢做出適當反應的話，我們就有大麻煩。
同樣的，要這樣做也要有一個強有力的CEO，他有清晰的願景，帶領公司完成這樣的轉型。很難想象這事迫在眉睫必須得做，但公司沒有人牽頭。又或者說一個公司裡一個領導者對外界的變化根本沒有做出響應的意願。
我相信世界上沒有一家公司，也沒有任何一個政府的部門能夠說躲掉這種重大的大規模變化的趨勢。不管是企業還是政府都是一個“Big Bet”，它不是選修課，是必修課，
沈建緣：既然轉型就像一場開胸手術，在你看來留給IBM的時間窗口還有多久？
Mark：我覺得對於重大轉型，不管是從急迫性、必要性、時間線的安排上，IBM和世界上其他公司並無二致。對於任何公司來說，我認為如果不在2-3年內完成轉型，企業就會陷入落後的局面，IBM也不例外。
沈建緣：IBM Services在其中扮演什麼樣的角色？
Mark：IBM Services對於IBM來說非常重要，在IBM的業務當中我們佔到60%，員工人數約25萬人。過去企業可能僅需要在某些環節、某些業務上、某個單獨的方面提供一個產品幫助他們，現在企業真正需要的是一個合作伙伴，能夠幫助他們應對“變化”的合作伙伴，這需要專業的商業技能、技術技能、項目管理技能等等。從這個意義上說，現在IBM Services的價值甚至比以往顯得更為突出和重要。
當然，在這個過程中我們將有價值的產品和解決方案交付給客戶；與客戶建立和發展在雲上的關係，幫助他們做規劃和方向的設定。我們稱之為“三個共同”：即“共同創建、共同執行、共同協作”。這種合作模式非常關鍵。可以說，我們是站在業務戰略轉型的最前沿。
沈建緣：在AI、雲、移動互聯網、IoT等等新的技術形態下，IBM服務部門需要哪些新的能力才能勝任身為“轉型夥伴”的角色？
Mark：首先，IBM始終能夠做到也必須要做到能夠認真傾聽客戶所思所想，理解他們的所思所想，並且幫助他們構建他們心目中的認知型企業。要做到這一點需要很多的技能，包括行業洞察、如何能夠影響管理層等等，同時對領導層也有一些要求。其次，我們對每一個關鍵技術領域都要深層次地掌握，這包括AI、IoT、物聯網、雲、數字化體驗等 。第三是我們和客戶進行合作的方式方法也要與時俱進。我們在三大領域裡積極地開展工作。包括相應的人才培訓、開發，和客戶進行戰略性對話。不斷提升技能，不斷獲得新的實踐經驗。我們招募新人，培訓新人，同時也創造出全新的方法論，如IBM Garage (IBM車庫創新) 方法論，讓IBM團隊和客戶能夠共同創新，並圍繞新的創意進行擴展，真正體現共同創建、共同執行、共同協作，目前全球範圍內有超過500個車庫創新的項目。
沈建緣：作為一個成功的管理諮詢公司的高管，原本可以輕鬆地享受退休生活，為什麼接下IBM這個活兒？
Mark：我之前退休過，也有幸遠離工作和我的家人共度非常美好的家庭時光。之所以選擇重出江湖，是對於整個世界的觀察讓我有這樣一個想法——我退休的時候還沒有物聯網這個概念，但新的技術層出不窮。很明顯，新一輪浪潮馬上就會席捲全球，而這些變化將非常重大。我非常希望自己能夠參與到這樣的一個讓人興奮、鼓舞的大時代當中。
我們做這一行（服務諮詢）的關鍵詞就是學習，我之前的職業生涯也是不斷在學習。到IBM來之後，我也學了很多新的技術，比如量子計算、區塊鏈，包括雲計算架構的知識。這種學習讓我感覺自己和整個時代息息相關，感覺我的大腦還是在不停高速運轉，這種感覺非常好。
為什麼重出江湖要來到IBM呢？IBM有一個特點，就是能結合兩方面的優勢：第一，對技術的理解，第二，通過非常強大的服務團隊，真正把事兒給辦了的能力。我喜歡有團隊、有好的想法，並且能夠把事情給執行下去過程。所以IBM對我來說是一個非常好的機會，讓我能夠親歷這樣的時代鉅變，並在其中改變、激勵甚至啟發我們的客戶。
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