來源/製造界
作者/張不器
不久前，在華為“2018年全聯接大會”期間舉行的“AI時代人才發展觀”論壇上，華為高級管理顧問、人大商學院教授黃衛偉發表了以《華為的人才觀和人才戰略》為主題的演講，並在現場接受了採訪，之後，又與業內專家及有關人士進行了圓桌討論。
筆者全程參加了華為的這次年度旗艦大會，與包括徐直軍、徐文偉、鄭葉來在內的眾多華為高管有了“近距離的接觸”，並就華為的人才觀問題，與黃衛偉先生進行了面對面地溝通與探討。筆者感觸良深。也由此引發了筆者對華為人才觀的一些思考。
1/ 青澀與成熟
華為2018年全聯接大會會場一角
華為人是有一種特質的。
筆者與企業界的人多有接觸，一般來說，那些有成就的企業家，也就是一把手和創始人，還都是很可觀的，無論什麼出身，也不論文化程度，他們都顯得很正派，也很有見識，充滿了正能量。但他們的副職和中層就不行了，稍有接觸，甚至是搭眼一看，你就能夠看出，那是一根老油條。不論年紀大小，但凡是中國人，但凡在一個組織裡混到一定階級的，他們的身上總是有一些或輕或重的油條味。
油條味？美其名也叫成熟感。
華為人是沒有這種成熟感的。任正非成熟嗎？你看任正非的講話稿，那麼直白，那麼坦蕩，張口閉口就是“升官發財”，動不動就是“破格提拔”，說到高興處，一時興起，還會詩情大發。汪洋恣肆，恍若性情中人。
任正非的講話稿之所以到處流傳，之所以那麼受歡迎，不是沒原因的。中國人雖然講究“會做人”，也喜歡那種精於世故的老人，比如李家誠，但發自內心的，打心眼裡喜歡的，還是任正非這樣的赤誠的人。任正非自己曾說，“我有一次問夫人和女兒，我是什麼時候成熟的？她們說，58歲。”[1] 在這次的“AI時代人才發展觀”論壇上，黃衛偉也透露了一個細節，他說，有一次他問任正非，“您是什麼時候感覺到您能從心所欲不逾矩的？不被周圍的小誘惑所打動，自己有一定規則，做事情不跳出自己的規則？任總說58歲。”
58歲才成熟，可一旦成熟，就從心所欲不逾矩了。可見任正非所理解的成熟，是有另一層含義的，並非平常所指的那種能夠嫻熟的處理人際關係，也就是人情世故、勾心鬥角和心機權謀。平常所說的成熟，不就是這些東西嗎，有人說一部《論語》治天下，從上到下，幾千年來，國人最看中的就是人際關係。會處理人際關係了，就算成熟了。
任正非所謂的成熟，應該是指哲學層面上的對人自身以及外部世界都有較為清晰的認識，或者說是有了自己的較為完整的世界觀和方法論。按他自己的話說就是，“過去（成熟以前）我講話都是碎片化的，現在比較系統化了。”[1] 不要輕看一個人的講話訪式，人是靠語言進行思維的，能夠“系統化”講話的人，說明他的思想也系統化了。這樣的人並太多。
任正非的好多講話，都是令人驚奇的。比如，他說他在58歲之前講話還不成系統，這本身就夠讓人驚㤉了，並且，他又把講話有沒有系統性作為一個標準，用來判斷一個人是否成熟，更是匪夷所思。
總之，如果剝掉任正非身上的光環，把他還原成一個普通人，我們也用一個世俗的普通人的眼光去看他，我們能看到什麼？我們看到的是一個初出茅廬的理工男的青澀，一個到處亂講話、滿嘴大實話大白話的兒童的赤子之心！
事實上，任正非的這個形象也是所有華為人的形象。也許是受任正非的影響，華為的一眾高管的講話方式也都是有些相像的。他們和任總一樣善於抽象、概括和總結，
習慣於形而上思考；而在形而下部分，無論是表情達意，還是敘事說理，又都是直來直去的。比如在這次大會期間的媒體溝通會上，有記者說到“華為轉型”之類的話，徐直軍就說，“在華為內部最討厭的兩個字就是‘轉型’，所以我們所有的文字上從來沒有說過這兩個字，這是你說的。什麼是轉型？轉是從原來的轉到另外一個，華為沒有這樣做。所以華為沒有轉型！只是在前進！”
徐直軍在華為“2018年全聯接大會”上發表主旨演講
在華為內部，徐直軍又叫“小徐總”。有小就有大，被稱為“大徐總”的是華為公司董事、公司戰略Marketing總裁徐文偉。在另一場媒體溝通會上，有記者向徐文偉提問，說，大徐總，我問你一個問題，徐文偉就笑了，說，大徐總？這本來是我們內部叫的，怎麼傳到外面去了？
這就是華為，風清氣正，一派真性情。
另外，還有華為的那些中層，產品線經理這個級別的人，也是很奇異的。他們一般也都四十多歲了，四十五六、四十六七歲的樣子，但看上去也都很青澀。都說華為人有狼性，應該有吧，這集中體現在，他們無一例外的都是一副精力充沛、激情昂揚的樣子。他們是警覺的，很敏感，時刻在線，甚至有些戰戰兢兢。但你卻看不到一絲一毫的張牙舞爪 。相反，他們多是溫文爾雅的，面目清新，如同小鮮肉。
2/ 中與西
有人說華為的企業文化是團隊精神，也就是狼性，也有人說一部華為的《基本法》就是華為文化的根基和集成。
我認為這些說法都不對。文化是一種虛無縹緲的東西，甚至連“文化”本身這個詞語都不好定義，誰又能說得清華為的文化呢。就連任正非都說，“華為文化是什麼，我自己都搞不清楚”。[2] 但他接著又說，“華為文化就像是洋蔥頭，都是外來文化，這層是英國文化、那層是中國文化、美國文化。我覺得華為文化就是一種開放的、兼容幷蓄文化。”[2]
任正非的感覺是對的。這一點在華為人獨有的那種氣質和做事風格上得到了淋漓盡致的體現。總之，這不是中國人幾千年下來延續至今的那種固有的氣質和作風。
也就是說，在華為的文化裡面由於融入了太多外來的因素，其中國特色已經不那麼地道了。比如說，上下尊卑。我們是沒有眾生平等概念的，也不會平等待人。事實上也很難做到，你平等待他了，他不覺著你是尊重他，他反而會小瞧你，覺著你也沒啥，蹬鼻子上臉，最後把你踩在腳下。我們只會媚上欺下，不會平等待人。華為就不這樣，在內部，他們連任正非都敢批，不久前在網上流傳的那篇《任正非的十宗罪》就是一個佐證。那是真批。也不知任正非本人看了會做何感想。換了別人，一準會不舒服。
事實上，任正非是很享受這種批評的。他甚至會挑逗下邊的人批評他，就像蘇格拉底，他不怕跟人辯論。不怕別人向他發起挑戰，也不怕別人對他評頭論足。他自恃真理在握，相信自己佔據了制高點。他自信得很呢，他經常說華為的心聲社區就是羅馬廣場。[3]如果真是古希臘雅典的羅馬廣場，那誰是這個廣場上的蘇格拉底呢？
羅馬廣場是蘇格拉底經常發表演講並與人辯論的地方。一群年輕人圍繞著他。在他們中間，即有像柏拉圖這樣的學者，也有身著短衫的工匠。蘇格拉底從不以自我為中心，他們常常是幾十人甚至幾百人在一起亂哄哄的展開討論、對話與爭論，猶如百鳥爭鳴。蘇格拉底也常常歪著頭傾聽別人的發言，並不時挿上幾句問話以便使真理閃現。他從不強迫對方接受自己的觀點，
他總是用設問的方式，引導對方一步一步地認識到亊物的本質......——事實上，包括眾生平等，還有辯論，甚至於批評和自我批評等等在內的這些東西，本來就不是中國的文化傳統。這些都是舶來品。中國傳統文化講究的是“覺悟”、“自醒”和“慎獨”。我有了錯我自己覺悟，自我反醒，但決不允許外人說三道思，尤其是下人。
再比如說，中庸之道。這是國人的為人處世之道，講究的是不偏不依，不能不及，又不能做過頭，分寸要拿捏得準，要會權衡利弊，知道進退得失。這一套展轉騰挪的功夫，就是國人全部的人情世故和做人做事的規範。然而，華為不是這樣。華為人在骨子裡有一股狠勁兒，認死理、鑽牛角尖，不達目的不罷體，又總是一竿子插到底，插針就要見血，一不做二不休，做就做到極致。華為甚至有些愛走極端，比如對能幹的人，也就是“奮鬥者”，給錢給官給股份，給各種各樣的好處，還要給得及時，給得隆重（有儀式感），甚至不惜給過頭，故意讓周圍的人眼紅。真是無所不用其極，都有些狂歡的味道了！但對於不能幹的，末位淘汰，絕不姑息。
這是怎樣的一群人啊，想想都讓人感到害怕。後來，大約是連任正非也害怕了，就提出了“灰度理論”[4]，大聲疾呼，你們也不能太認死事兒了啊，要學會妥協，要學會寬容。
3/ 形而上與形而下
黃衛偉在“AI時代人才發展觀”論壇上發表演講
華為近年來確實有了很多變化。
一是華為的業務範圍變了，二是在管理上也有了一些變化，尤其是在人力資源管理上，從不信任管理變為信任管理。
在這次”AI時代人才發展觀“論壇上，有關“從信任管理到不信任管理”，也有人向黃衛偉提出了這個問題，黃先生的解釋是，“華為從1999年開始花了很大力量引進西方的流程化管理體系，引進這套體系其實就是基於不信任。基於不信任去完善流程，使得整個企業的運行和管理能夠擺脫對人的依賴。但是這套體系經過幾十年建設，現在走到某些領域感覺有一點走過了。這就是為什麼從不信任管理走向信任管理的一個大背景。“
他接著又說，“華為在創業階段是信任管理 ，那時候沒有流程，因為組織規模不是很大。但是組織規模大了以後再用這種管理方式駕馭不了。當引進的西方流程管理體系經過十幾年完善以後，這個時候其實又可以有一種迴歸，就是否定之否定，在這樣的體系下面更適合用一種信任方式來進行管理，因為不怕失控。”
黃衛偉說到這裡，我插了一句，是不是跟現在管理科學家也有關係呢？
黃先生說，“這也是從研究角度來說不能用流程方式管理。開發還是基於流程。凡是確定性的業務都是基於流程的。針對不確定性業務，人在裡面的作用還是很大。當然人在裡面作用很大也不是像創業階段，就是懵懂的信任，而是現在數據運維都是透明的，我在透明情況下信任你，我就不怕什麼。“
其實，我當時在現場還想追問黃衛偉一句的，信任和不信任都是基於人性的善惡來的，在華為看來，人究竟是善的還是惡的？話到了嘴邊才想到這有點“離題太遠”了，只好又咽回去。
在我看來，西方認為是惡的，我們認為是善的。至少，在明面上，在主流的說教裡面，在教導別人如何做事做人的時候，我們告訴你，人是善的，因此你也應該對他人施以善行。如果你把那些好人當惡人對待，只能說明你也不是好人。這實際上是一種綁架。一種道德挷架。而道德都是反人性的，是為了制約人性惡的。這反而從反面證明了人性是惡的。
在這一點上我們還是不如西方人坦蕩。我們的花花腸子太多，城府太深，為了欺人有時難免也會自欺。其實，承認了人性惡又有什麼大不了的呢，華為就是承認了的，華為就有這樣的勇氣，敢於直面現實，敢於正視淋漓的鮮血一樣殘酷的人性。
其實人性惡本身也是沒有什麼的，所有的惡行沒有一種不是來源於自私的，無邊的自私就是惡，而自私不過是一種天生的自我保護意識，不過是為了生存企圖佔有更多的資源而已。上天讓我們有了疼覺，我們才不會像修剪指甲一樣把自己的手指也隨便切掉一截，上天為我們植入了自保的天性，才讓我們不會因為一些稀奇古怪的想法自己把自己給玩完了。
說白了，有關善惡，這實際上也是一種價值取向，是價值觀，更是世界觀。哪裡有什麼方法論啊，全都是世界觀。發現真理不難，難的是不讓錯誤的價值觀矇蔽了你的雙眼。真理都是直白的，不證自明，就像公理，人類憑直覺[5]就能發現，文盲都能看懂；就像華為的人才觀，能幹活的給錢，有能力的升官，多勞多得，就這麼簡單，可有些企業為啥就做不到呢？他們做不到是因為他們想多了，或是另有想法。
任正非和華為的厲害之處就在這裡。這也是他們始終將價值觀奉為圭臬的原因。企業的願景、使命和戰略可以變，唯有價值觀是不可變的。《華為公司人力資源管理綱要》，從1.0變成了2.0，但其核心價值觀沒變。所謂的從不信任到信任，也只是在細節上和技術手段上做了一些改進和優化，比如，KPI考核還是要的，只是更加註重了對結果的考核，對過程的考核要簡化；對低績效的員還是要堅決辭退；流程化管理體系也要保留，可以改進，但決不能拋棄。按照任正非的話說就是，“和人性相關的 管理經驗，未來可能依然適用；和業務、和時代環境相關的經驗，可能發生了變化，不能路徑依賴。要堅持公司核心價值觀的形而上的核心理念，可以逐步日落過去為適應階段性需求的形而下的表象做法，積極開放探索適應變化的新方法。”[7]
就像徐直軍說的，“華為只是在前進”，在不斷地升級和完善，在不斷地進化。事實上華為並沒有變。所謂的業務變了，也只是業務範圍變了，變寬了，就像任正非說的，“現在我們可以強調航道稍微寬一點，但仍聚焦在主航道上”。
4/ 萬變不離其宗
華為是做通訊設備起家的（運營商業務），後來又做了手機（消費者業務）、最近幾年又新開闢了企業業務和華為雲業務。原來只有一棵樹，現在有了四棵樹。這對華為的內部管理提出了挑戰。
在華為內部，有關《華為人力資源管理綱要2.0》的大討論就是一個例子。任正非的意思是，先把一棵樹時代的那些做法好好總結一下，好的保留，並大而化之用於管理現在的多棵樹；不好的拋棄。但他似乎更傾向於保留，生怕別人把一些不能拋棄的也給他拋棄了。而有些人卻更傾向於拋棄，有人甚至提出任正非的有些管理思想過時了。
時間在流逝，而事物總是變得越來越複雜。但萬變不離其宗，變化的都是表象，不變的才是實質。一棵樹時代也好，多棵樹時代也好，AI時代也好，有些東西肯定是不會變的，也是不能變的，這就是華為的人才觀和價值觀，也就是任正非所說的，“
和人性相關的”、“形而上的”那些東西。有些人總是覺著“這世界變化快”，但也有人覺得這世界上並沒有什麼新鮮事，太陽每天照常升起，萬古如斯，一如往常。
參考文獻
[1]任正非攜華為高層週末杭州行，錢江晚報，2017年02月26日
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