關注瑞幸咖啡有一段時間了，但一直沒有去親口品嚐過。外地出差，剛好酒店附近的地鐵口有家瑞幸咖啡，決定去買杯試試。除了一男一女兩名年輕的服務員外，店內並沒有其他顧客，櫃架上擺了不少外賣的袋子。在我仔細看菜單的時間，有兩個年輕人快速出示提貨碼，拿走外賣袋。他們與店員之間幾乎沒有任何交流，簡單快捷。看到這裡，至少表明兩點：一是瑞幸咖啡的外賣市場的確是存在的，二是瑞幸咖啡顯然改進了喝咖啡這件事情的效率，這符合它宣揚的互聯網工具性。我指著選中的一款咖啡，準備給店員付款。店員有些疑惑地問我：“先生您要全款付嗎？”我問：“難道還要按揭？”旁邊的女店員噗呲一笑，男店員連忙給我解釋，當然也是介紹省錢的辦法：“您可以下載一個瑞幸的App，第一杯咖啡可以免費。以後再買的話，看情況可以打折，2.8-6.8折不等。”瑞幸這個打折引流的方式我是知道的，只是在現場親耳聽到，還是感覺力度太大了些。不過，我還是堅持要付全款，男店員大約很少遇到這麼傻的顧客，竟不知道如何辦。他翻了個白眼，對著女店員說：“要不你給他買了，他再付全款給你吧？”我付了錢，拿好咖啡，也翻了個白眼，出了店門。嚐了一口手裡的咖啡。說實話，價格不貴，視覺漂亮，口味對得起咖啡最起碼的尊嚴。我不會因為店員白了我一眼寫一篇文章，但這個白眼的確提早了我要寫瑞幸這篇文章的時間。瑞幸咖啡就像一種從天而降的病毒，你都不知道它從哪裡來，然後突然就遍地開花了。
瑞幸咖啡從2017年10月31日創業，隨後在北京銀河SOHO開第一家店開始，到我被店員翻白眼，不過18個半月的時間。然而就在這短短的18個半月的時間內，瑞幸咖啡迅速擴張到近40個城市、近2500家門店。在蘋果App Store上，瑞幸咖啡App只用了一個月左右的時間，下載量就從第70位飆到第一。與瑞幸咖啡相比，星巴克作為咖啡連鎖業的老大，無疑要遜色太多。1999年進入大陸市場，星巴克用了近20年的時間才達到3684家（根據星巴克公佈的2019財年Q1財報）。從2019年兩家公佈的新店計劃來看，瑞幸今年的目標是新建門店超2500家，而星巴克計劃是每年新增600家門店。換句話說，年底不到3年的瑞幸咖啡在規模上就將超過星巴克。然而另外一個數據就不太好看了：瑞幸咖啡2017年、2018年、2019年第一季度的淨虧損額分別為5637萬元、16.19億元和5.52億元，累計虧損額高達22.27億元。如果大家對22.27億元沒什麼概念，我可以打一個簡單的比喻：如果把這些錢的現金從銀行取出來，然後放在爐子上燒，瑞幸每天要燒490萬元。瑞幸咖啡這樣燒了560多天，而且還將繼續燒，甚至可能還會越燒越多。瑞幸這種燒錢模式，對於中國市場的消費者和投資者都再熟悉不過了。瑞幸咖啡一出生，就帶著很明顯的資本運作氣味。甚至可以說，瑞幸咖啡僅僅是把咖啡連鎖作為道具的一個金融項目，其真正的目標對象並非買咖啡的消費者，而是一輪一輪往下傳遞的接盤俠。從玩法來看，則完全複製了瑞幸咖啡背後神州系的資本運作、燒錢擴張、流量營銷等手段。
與其他創業項目截然不同，瑞幸咖啡誕生之後的前六次融資並非是股權融資，而是債權融資，真正的天使輪股權融資則排到第七次融資。這種先債券融資再股權融資的做法，確保了操盤者的利益。一旦瑞幸咖啡最終沒有做下去，債權融資的這部分是要優先償還的。從融資輪次的速度來看，也很讓人驚訝。以最近的三次來說，2018年12月12日，瑞幸完成2億美元B輪融資，與上一輪間隔5個月。2019年4月14日，瑞幸完成1.5億美元B＋輪融資，與上一輪間隔4個月。2019年4月23日，瑞幸遞交招股書，計劃融資1億美元，與上一輪間隔半個月。從共享概念，到人工智能，再到“凌晨三點不休息”的區塊鏈，這幾乎是這幾年互聯網創業圈的“獨角獸”成長的標準路線。在專業機構和個人投資的推動下，中國的投融資市場洪流湧動，投資額從原來幾十萬、幾百萬投，到現在幾千萬甚至上億美元的砸錢，都變得極其平常。每輪融資之間的時間間隔被迅速縮短，瘋狂到完全不顧商業節奏。有些項目最熱的時候，很多投資人在日夜排隊等著電話那頭要他們送錢去。這是一個連一家淘寶賣家都可以站在全球制高點說融資故事的時代，他們說“連上互聯網，做的就是全世界人民的生意”。在這種大膽想象的推動下，估值在一輪一輪的融資後變得異常大。只是價值真正實現起來需要時間，需要一個個投資者或者說接盤俠們不斷地接力。按照瑞幸咖啡2019年4月18日獲得的1.5億美元投資換來的股權來看，瑞幸咖啡的估值達到29億美元。也就是說，18個月的瑞幸，估值已超過了200億人民幣。這種創業公司估值的成長速度，在互聯網瘋狂之前，是完全不可想象的。其實經歷這幾年的“風口”和“飛豬”，我們很多人已經看得很清楚很多熱點項目不過是一場臆想中的“消費大躍進”，或者是一場佈局者的“陽謀”。只是每一個擊鼓傳花的接盤俠都顯得過於自信，認為鼓聲停下那一刻，“花”必然不會落到自己手上。投資者們似乎忘了一個基本的常識：最終承接估值的消費市場，是不是真正實現了有效增長。這就像你可以儘管著迷於那些武俠電影中的絕世武功，但你必須得清楚那些功夫都是不符合物理定律的美好想象。
為了看清楚瑞幸咖啡是不是已經形成了一個有效市場，我們可以考慮以下幾個基本問題：第一個問題：瑞幸咖啡的市場有沒有自然增長？判斷一個產品到底能不能形成有效市場，一個重要的標準就是看它在沒有資本推動下，能不能實現自然增長。否則，哪怕你把互聯網的網絡效應、商業生態效應說得天花亂墜，也沒有用。非自然增長創造的需求，很大程度上都是偽需求。這種拔苗助長式的增長越快，越會掩飾市場真正的問題，離有效市場就越遠。有沒有自然增長對於瑞幸咖啡而言，無法查證，或者說不用去查證，因為它一開始還沒測試是不是有自然增長，就在後面加了資本的助推燃料。對於很多瑞幸咖啡的消費者來說，首次購買基於免費，復購又基於優惠券的人並不在少數。有店長在接受採訪時直接說：“如果沒有大的優惠活動加持，我們門店的日訂單量只有1/3。”從這句話可以初步判斷，瑞幸咖啡的消費者差不多應該有三分之二是折扣拉動的。從“首單免費”，到“拉一贈一”，再到各種超低價的優惠券，瑞幸靠高額補貼的確可能獲得用戶，形成裂變式增長。在非壟斷市場上，能用錢迅速解決的問題都不是問題。不能用錢迅速解決的問題，才是一家企業真正存在的價值。燒錢補貼改變不了商業本質，替代不了產品的自然增長。
第二個問題：現磨咖啡到底有沒有外賣市場？邁赫迪(Mahlkoenig)在官網發佈的測試數據顯示：咖啡豆在磨成粉後的15分鐘內，芳香醛(也就是你喝到的好味道)就會揮發掉60%。一些加了奶油的咖啡，10分鐘不喝，口感就會徹底變掉。對於一個咖啡愛好者而言，再好喝的咖啡從它變成外賣那一刻起就註定要犧牲掉口感。換句話說，那些願意捧著冷咖啡的人群，並不是真正熱愛咖啡的穩定用戶。這也是星巴克等世界連鎖咖啡品牌一開始遲遲不肯進軍外賣的核心原因。
不過，面對瑞幸咖啡外賣的快速擴展，星巴克也開始懷疑之前不做外賣的初衷是不是正確。2018年8月，星巴克和阿里達成戰略級合作，外賣在餓了麼上線。結果，還真起到了作用。根據星巴克2019年Q1財報顯示，亞太地區的營業額同比大幅增長45%。連續兩個季度，銷售額與利潤率止跌回升。這是不是說明現磨咖啡的外賣市場的確真實存在呢？並不是，至少不能確定。點著星巴克外賣咖啡的人，至少不是衝著優惠券去的，這個人群和在店內消費的人群基本上是同一類人群。而瑞幸的問題在於，它缺乏星巴克這種穩定的人群，更多的是臨時刺激購買。第三個問題：咖啡在中國是不是有快速增長的市場？注意，這個問題並不是問咖啡在中國是不是有市場，或者咖啡在中國的市場會不會持續增長。這兩個問題其實不難回答，星巴克的穩定擴張已經基本上給出了答案。根據資料顯示，美國人均每年都要喝掉400杯咖啡，日韓人均每年也要喝掉200杯，而即使在中國一線城市，這個數字也只有20杯。以門店來說，臺灣2350萬人口擁有City Cafe超過5000家，而北京2900萬人口僅有星巴克不到300家。有人據此推斷，未來中國的咖啡市場潛力十分巨大，面對的是星辰大海。但這種推斷又忘記了一個常識：從潛力市場到有效市場，絕非一朝一夕的事情。我們假定瑞幸咖啡背後有源源不斷的資本投入，那麼這一天遲早會到來。但是這一假定錯了兩點：一是瑞幸咖啡的諸多行為表明其資金已經非常緊張，二是資本從來就缺乏耐心。到目前為止，我都沒有說一句瑞幸咖啡本身的產品到底好不好、消費者認不認可這個問題。實際上，這個問題對於瑞幸的未來，並不重要。即使這些問題的回答都是肯定的，可能也無法改變瑞幸危險的結局。
之所以這樣說，有兩個主要的原因：第一個原因：一開始用什麼喂出來的消費者，他們就會習慣了這種餵養方式。就像一個人長大後哪怕變得再富有，再有消費能力，往往自己覺得最好的味道，依然是小時候的味道。用燒錢的強營銷式打法贏得的消費者，他們就會習慣低價折扣的味道。在這種味道的餵養下，他們基本上就會永遠跟著補貼，嚴重缺乏品牌忠誠度。假定一旦有另外一個“不幸”咖啡也同樣採用燒錢的方式搶佔市場，這批消費者可能轉頭就走。與其說這是一場國產咖啡品牌的突圍，不如說這是一場資本推動下的流量生意。當激戰的硝煙散去之後，倒下者兩敗俱傷。而對於用戶而言，他們無非是多喝了幾杯免費的咖啡，享受了幾場互聯網紅利而已，並不會太關心品牌的死活。
第二個原因：當一個人說她喜歡咖啡的時候，她到底在喜歡什麼？回答這個問題，我們要稍微花點時間討論一下星巴克到底是在美國怎麼火起來的。1773年12月，美國發生了一件著名的歷史事件，史稱“波士頓茶葉事件”。從名字中就可以看出，當時美國人喝的茶，而非咖啡。之後，北美的歐洲移民為抵抗英國統治，開始拒喝英國茶，改喝咖啡，咖啡於是成了當時象徵愛國的飲料。但即使如此，在很長的一段時間裡，美國咖啡店不是沒有大範圍的增長，而是幾乎沒有。直到1966年，荷蘭裔的皮特(Alfred Peet)在加州伯克利開了第一家畢茲咖啡與茶店(Peet's Coffee and Tea)。5年之後，星巴克才在西雅圖破舊的海鮮市場旁開了第一家店，而後才迅速蔓延開來。
星巴克的快速崛起並不在於它把咖啡做得多麼好喝，而是它提供了一個“第三空間”。咖啡是無聊的，人才有趣。星巴克賣的是咖啡，經營的是人群的活動空間。正如星巴克總裁在清華的演講中說：“星巴克是基於門店體驗而打造的品牌，靠的是穿綠圍裙夥伴和顧客之間的情感連接所帶來的體驗。”一個非常熟悉的現象是，星巴克內人聲鼎沸，但真正直奔過去為了喝咖啡的人並不多，星巴克其實是為這些人提供一種社交空間，而咖啡則是一個附屬產品。星巴克能夠在中國市場發展起來，重點也不是因為中國人有多愛喝咖啡，而是星巴克給消費者日漸培養出了一種消費場景，從而對星巴克產生需求。而瑞幸卻忽視了這點，直接以賣產品打頭，顯然對星巴克的崛起原因認識不足。我向來對增長太快的物種秉持懷疑的態度，因為它們猶如一個個快速膨脹的泡沫，裡面隱藏了太多的空心地帶。哈佛大學商學院教授克萊頓·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)在《創新者的窘境》一書中證明，企業失敗多數並不是管理失誤，可能是過快增長導致。這一點就像生物細胞的生命機制。作為正常的生物細胞，它其實經常會慢下來進入修復模式，從而保持健康。那些一直跑得很快的細胞，往往就是癌細胞。它是一種過度增長，無限增長直到寄主死亡。公元前230-221年，秦王嬴政僅僅用了9年就先後滅了韓、趙、魏、楚、燕、齊六國，結束了長達500多年諸侯割據紛爭的局面，建立了中國歷史上第一個中央集權國家。但14年之後，秦帝國又快速滅亡。橫空出世，又迅速沉沒。希望瑞幸不會是這樣。另外，喜歡喝咖啡的小夥伴們，現在趁著瑞幸便宜，建議多喝幾杯。
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