導讀：做大做強是企業歷來的奮鬥目標，但物極必反，到一定程度極有可能由正面走向反面，最終極可能遭遇壟斷肢解以及新生產方式的肢解。
01
企業為何迷戀“做大做強”？
做大做強是企業的一個終極目標。
要知道，拿破崙那句“不想做元帥的士兵不是好士兵”，在商界早被翻版為“不想做大做強的老闆不是好老闆”，做大做強歷來是企業的奮鬥目標，出於經濟和政治大局考量，也是當下國家對國企的要求。
對民企而言，“做大”更可能強化規模遞增效應，機會最大化獲得“免死金牌”。
2007—2009年金融危機時，通用汽車陷入破產陰影，美國政府不惜血本砸下495億美元救助。其原因就在於通用汽車在全美建有多個分部及生產工廠，招收了幾十萬員工，這對致力於提高就業率的美國政府來說，無疑是最大的社會穩定因素。一旦通用汽車破產，適逢金融危機經濟衰落，由此引發的雪崩無法估量，政府為維護就業和社會穩定定然主動施以援手。
企業“做強”才更可能形成錢流、商流和客流，競爭地位的穩定性、業績的可預測性、抗風險性能力會更強。
譬如阿里，創業之初到處找人籌錢，可彼時馬雲描述的美好未來非但無法激起投資人的共鳴，反被當成瘋子、騙子，好在眼光毒辣的孫正義投了2000萬元救了阿里的命。
如今阿里除了強大到不再為錢發愁，不斷擴大基於電商基本盤上的核心商業，自建的數字帝國更是吸納了海量客流，單是支付寶活躍用戶就達8.7億人。真正兌現了馬雲的那股武俠情結：只有先讓自己成為“蓋世無雙、天下無敵”的武林高手，才能在風雲變幻、荊棘遍地的市場中確立自己的江湖地位。
對國企而言，做大做強除了能穩實體、增財稅，還擔綱支撐國家綜合實力的盾牌。
2019中國企業500強中，民營企業數量為235家，比2018年500強小幅減少了2家，佔全部500強的47%;國有企業為265家，佔全部500強的53%；國有企業的納稅額為3.18萬億元，佔全部500強的78.52%，綜合稅負率為5.72%;而民營企業的綜合稅負率則只有3.71%，顯著低於國有企業。
國家競爭往往拼的是國力和財力，尤其是在複雜的國際環境、激烈的國際競爭中，愈加仰賴大企業的支撐，那些“髒活、累活，民企不願接的活”也得國企挑大樑。
縱觀世界，新加坡唯一的超大企業是由新加坡財政部全資擁有的大型國有控股公司淡馬錫；即便在沒有國企概念的美、日、德等經濟強國，也均有數十家生產經營集中度很高的大企業。
02
做大做強或遭“肢解”
然而，物極必反，做大做強到一定程度極有可能由正面走向反面。
就市場經濟發展來看，無論是自然壟斷、行政壟斷，還是市場壟斷，巨頭通過濫用支配地位壓制市場，霸佔資源享受超額利潤，打破了企業與消費者間的平衡，如此一來消費者沒選擇，企業也因缺少競爭對手不再想著創新和服務，從而陷入一潭死水的壟斷惡循環。
中國國企混改的題中之義，就是引入源頭活水激活國企“一池春水”。從社會穩定看，極端做大做強具有反社會性。
比如，2019年香港之亂，原因之一就是利益集團壟斷並推高香港的房價，過高的房價不僅捆綁底層老百姓的絕望，還扼殺了香港創新領域的經濟活力。
從超越國家的宏觀政治看，做大做強後超越國家主權必然會遭到肢解。畢竟，歷史已有血的教訓，第一次工業革命時期，英國國會里說了算的都是貿易大商人，為了生意他們既能扶持東印度公司，也能挑起中國的鴉片戰爭；第二次工業革命時，能夠決定美國總統的人，同樣是卡耐基、洛克菲勒、摩根這樣的壟斷財閥。
由於反壟斷，美國經歷兩次最著名、最慘烈的拆分：一次是1911年將洛克菲勒標準石油公司拆分為34個地區性獨立石油公司，一次是1984年將AT&T（美國電報電話公司）肢解成8個公司（一個專營長途電話業務和7個地區性電話公司）。
除了國家內部性肢解，還可能遭受國際外部制裁性肢解。
譬如法國的技術企業巨頭“阿爾斯通”就是被美國策劃強制肢解的。當初在國際市場上，阿爾斯通可謂是美國通用電氣的勁敵，由於搶佔了對方高達數十億美元的訂單，美國先是出招“製造”出阿爾斯通在印尼等國訂單中的行賄問題，扣押了其副總裁，又以法律層面的“長臂管轄權”，在威逼利誘、裡應外合下搞垮並收購了阿爾斯通，還將其很多專利技術直接轉移到了自己的門下，歸為己有。
或因自我太過囂張，或在國際市場中光芒太過耀眼，超大超強企業難逃物極必反、“槍打出頭鳥”之魔咒，最終極可能遭遇壟斷肢解。
03
新的生產方式正肢解大企業
進一步而言，超大超強企業是工業經濟的產物，正因為有了工業化規模生產的效率，企業做大做強才有了可能。正如雖然愛迪生髮明瞭燈泡，但是等到康寧玻璃可以每天製造出十萬個、一百萬個、幾百萬個燈泡的時候，電燈才真正地被廣泛使用。
如今在工業經濟向信息經濟、數字經濟、體驗經濟時代轉型中，大數據、物聯網、人工智能等新技術又一次革新了生產方式。
隨時隨地互聯、即時處理和反饋、虛擬電商、無人化生產，人人都可以是自媒體、產品經理和創業者……新的生產方式大幅度提升生產力的同時，也在改變“一企獨大”、“一股獨大”的格局，具而言之，新的生產方式正藉以下三種手段對大企業的形態進行肢解。
一，平臺搭建。
在工業革命時期，傳統的企業強調構建規模化、縱隊式的產業鏈，如今在去中心化、去中間化、去邊界化的趨勢下企業更強調“平臺+個體“的生態化、多樣性，通過橫向的平臺化使之發揮1+1＞2的綜合效應，比如，微信成就了無數自媒體人、淘寶成就了很多店主，滴滴平臺上的司機，還有各種直播平臺等越來越多的平臺公司崛起，再加上信息的公開化，大家都可以自由對接了。
二，模塊集成。
比如京東物流，面對不同規模客戶的多樣化需求，構建了供應鏈服務的模塊化，業務覆蓋冷鏈、中小件、B2B件、跨境網等全場景需求，業務活動可以打包成獨立的、可複用的模塊，任何一項服務都能單獨拎出來為客戶服務，也能隨機組合來應對不同客戶的多樣化需求。
如此一來，橫向上，各個模塊實現不同的功能，可共同作用於整體；縱向上，可繼續向下一個層次分解，最大化優化模塊的子功能。
三，複式嵌入。
企業原有的組織形態改變，企業與企業、企業與員工正以複式結構的形式彼此嵌入。比如格力董明珠，鼓勵9萬員工開設了個人網店全員銷售，每一個員工既是創業者又是生產者，將所有人納入到一個體系，嵌入到企業中。
越來越多的企業更偏重於抓鏈接、抓聯繫，逐漸從業務架構、僱傭關係、組織架構等方面構建一個複式結構。
總之，做大做強企業終將被下個時代所肢解。
不過，借用馬雲卸任阿里那天所言，“世界那麼好，機會那麼多，我哪裡捨得這麼年輕就退休離場。青山不改，綠水長流，我要換個江湖了” 。
同樣地，人工智能、生物生命、新經濟、新科技……下個時代機會那麼多，企業即將置身於一個精彩紛呈的新江湖，哪捨得就此黯然離場，但若想在未來“如魚得水”，必須具備與新時代相匹配的特徵和能力。正如張瑞敏所言，“企業最重要的不是規模有多大，而是在不同時代都踏準時代的節拍”，雖然下個時代的企業不再一味求大求強，但若沒有幾把刷子想要笑傲新江湖，一個字：難！
閱讀更多 德培論道 的文章
