導言：《礪石商業評論》在商業研究過程中發現，很少有企業能同時兼具進取心與耐心兩個優點。有強烈進取心的企業往往急功近利、好大喜功，缺乏耐性；有耐心的企業，則往往安守現狀，不思進取。而從美團的歷史成績與完成上市後不驕不躁的表現可以看出，美團是目前國內少數同時兼具進取心與耐心的企業之一。這一特徵讓其過去10年在本地生活服務領域持續深耕，建立起了幾乎不可複製系統性能力與難以跨越的競爭壁壘，同時也決定了其在未來會堅持做正確的事，繼續苦練基本功，時間久了就會產生新的指數效應，形成更高的競爭壁壘與更深的護城河。
劉學輝、陳實 | 作者
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2020年3月10日，阿里巴巴集團旗下的支付寶召開合作伙伴大會，螞蟻金服CEO胡曉明在此次大會上對外正式宣佈，支付寶將從支付平臺升級為數字生活開放平臺，其Slogan也由“支付就用支付寶”轉變為“生活好，支付寶”。支付寶此舉被認為是阿里巴巴集團在本地生活服務領域加大投入，以應對美團崛起的核心戰略舉措。
阿里巴巴與騰訊是中國目前遙遙領先的兩家互聯網巨頭企業，而美團則是僅次於這兩家巨頭企業的第三大市值互聯網企業，且其創始人王興也被公認為是新生代企業家中的佼佼者，所以二者未來誰將贏下這場本地生活服務領域的戰爭，備受輿論關注。
阿里巴巴與美團進行本地生活服務大戰的同時，也在電商、支付與雲計算等多個領域開戰，例如電商與京東、拼多多，支付寶與微信支付，阿里雲與騰訊雲分別交戰。不過區別於阿里在這些領域都是行業領先者身份，而無論在到店領域的口碑還是到家領域的餓了麼，其都大幅落後於美團，只是作為一個落後者的身份向領先的美團發起挑戰。
那麼阿里巴巴集團能否成功挑戰美團呢？很重要的一個因素就是美團是否在生活服務領域已經構建起阿里巴巴難以撼動的競爭壁壘。
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在全球範圍內，無論阿里巴巴、騰訊還是百度，都可以找到亞馬遜、Facebook與谷歌這樣直接對標的企業，但在本地生活服務領域，卻很難找到一家與美團商業模式相近的業務直接對標，即使美國團購鼻祖Groupon也已經與美團相去甚遠，根據最近一個交易日的數據顯示，Groupon市值只有3.12億美金，尚不足美團市值的百分之一。
分析背後原因，是因為美團過去10年一直專注在本地生活服務領域深耕，並持續進行能力迭代與進化，讓其在B端商戶與C端用戶兩個本地生活服務領域最核心的環節，構建了其它企業根本無法複製的系統性能力。
首先在商戶側，美團圍繞讓用戶“吃得更好”這個領域，不僅實現了全國最多的餐廳覆蓋，在吃的方式上，還實現了到餐廳吃、送餐到家以及送原材料到家全覆蓋。在讓用戶“吃得更好”之外，美團還圍繞“生活更好”不斷擴展服務邊界，涵蓋了旅遊、住宿、出行、電影、休閒娛樂、麗人、結婚、親子、教育培訓等近200項本地生活服務，覆蓋590萬商家。而之所以實現如此多的服務領域與如此大規模的商家覆蓋，背後是美團在整個互聯網行業都堪稱領先的線下運營能力，其用了十年的時間，一個個行業，一個個城市，一個個商家去突破。
另外，美團還深入行業商價瞭解需求痛點，不僅為其提供營銷服務，還通過RMS（Restraurant Management System）、配送開放平臺、快驢、收銀、貸款等一系列業務，為商家提供IT系統、物流、供應鏈、金融等以科技為核心的服務，幫助這些B端商家提升經營業績與經營效率，讓它們對美團平臺形成了很強的黏性。
在用戶側，美團則擁有美團App、美團外賣App與大眾點評App三個專業性的生活服務類App。這些App在全國4億多用戶心目中建立了牢固的用戶認知、用戶信任與消費習慣。這種信任與消費習慣一方面是源於美團在供給端近200項，近600萬商家的豐富服務，另一方面是美團圍繞“高品質、高效率、高科技”與“低價格、低成本、低毛利”的三高三低原則，十年磨一劍，最終給消費者帶來體驗上的綜合性優勢。
例如，在美團與大眾點評App上積累了全行業最多的用戶評論信息，讓消費者可以便捷地找到最優質的服務；美團近400萬騎手的全球最大規模的同城配送網絡，支撐了外賣的高效配送；美團還擁有超萬人的技術團隊，其開發的“美團超腦”，會根據每一單餐廳做好菜品的大概時間，最近騎手的位置，客戶的送餐地址等等一系列參數，用0.55毫秒的時間，計算全局最優化路徑，既讓顧客等待時間最少，也讓騎手跑路最短，這讓美團專送的平均用時一度要比對手快7-8分鐘，正是這7-8分鐘，讓很多消費者將美團作為自己的首選外賣平臺......
這樣，更多更優質的商家服務會吸引更多的用戶與更高頻的交易，更多的用戶與更高頻的交易給商家帶來更好的經營業績，更好的經營業績就會讓它們對美團平臺產生更大的黏性，最終形成平臺的正循環效應。
美團平臺的這種正循環效應是很難複製的，一方面由於美團提供的生活服務品類繁多，每個品類的服務標準與服務流程都極為不標準、差異巨大，另外美團圍繞行業進行縱深發展，做了大量類似配送、IT系統這樣的髒活累活，這讓其在生活服務領域形成了多元、複雜的系統性能力，這種系統性能力便成為其巨大的競爭壁壘，其它企業如果不投入同等的時間與精力很難趕超。
目前，除了美團之外，中國還有京東與拼多多兩家準一線互聯網巨頭企業，這兩家企業之所以能在競爭激烈的電商產業脫穎而出，也與美團一樣，都是通過構建多元、複雜的業務能力，最終形成抵禦競爭對手的競爭壁壘。其中，京東主要是通過品類擴充與自建物流，拼多多則是投巨資在營銷與供應鏈上，來覆蓋更多用戶與更多品類，正是擁有了更復雜的業務能力，讓二者在電商領域獲得穩固的位置。
從目前來看，無論商戶端還是用戶端，美團在生活服務領域所構建起來的這種業務競爭壁壘，都是阿里巴巴很難跨越的，所以其只能寄希望於通過支付寶的流量優勢與阿里巴巴的資金優勢來實現趕超。但資金與流量是否是決定本地生活服務戰場的關鍵呢？從歷史案例來看並不是。
2013年11月，美團正式上線美團外賣，在美團外賣上線不到一個月後，阿里巴巴旗下的淘點點就上線外賣業務，之後，百度也於2014年5月正式上線百度外賣。當時，淘點點與百度外賣都較美團擁有更大的資金優勢與流量優勢，但經過幾年的激戰，到2017年底，沒有流量與資金優勢的美團卻成為這場外賣戰爭中的最後贏家，其以1700億元的交易規模超過其它外賣企業的總和還要多，而阿里巴巴與百度分別將淘點點與百度外賣放棄。
另外，2016年冬天，餓了麼曾發起過一場名為“冬季戰役”的大規模補貼戰，一邊大量補貼商戶和用戶，一邊與美團爭搶運力，這給美團當時的市場佔有率造成了一定衝擊。但美團此時一方面應戰，一方面為“春節不打烊”做籌備，最終成功在接下來的春節成為行業內唯一實現“春節不打烊”的外賣平臺。由於春節期間的正常運轉，讓消費者對美團的認可度大大提升，不但把春節之前丟掉的市場份額全部奪了回來，還實現了上升。這都證明了資金與流量絕不是本地生活服務戰場的決勝要素。
不過，隨著美團佔據的本地生活服務市場規模日漸擴大，並開始從新零售的角度對其實物電商產生巨大威脅，阿里巴巴愈發意識到本地生活服務是一個不容有失的巨大市場，於是又通過成立口碑、收購餓了麼以及與支付寶的深度融合，在本地生活服務領域再次捲土重來，尋求翻盤的可能。
而此時，已經崛起為中國第三大市值互聯網巨頭的美團，相較阿里巴巴在流量與資金上並不再處於劣勢。在流量上，美團不僅擁有美團、美團外賣與大眾點評三大核心App，還在微信支付九宮格中擁有美團外賣與大眾點評兩個重要入口；在資金上，2018年完成IPO的美團手握數百億的現金儲備，在2019年第三季度業績也實現了19.4億元的規模化盈利，這讓其不再懼怕任何對手發起的任何價格戰。
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基於上述分析，我們發現美團目前在業務上已經形成了競爭對手很難撼動的競爭壁壘，所以，阿里巴巴基本不可能通過“大躍進”的形式來衝擊美團的領先地位，其只有重複美團過去十年的歷程，進行行業深耕，在用戶端與商戶端補足能力短板，才有可能在本地生活服務領域與美團進行一戰。
阿里巴巴過去在各個業務的成功經驗，證明了其是一個極具戰鬥力的企業，那麼在未來阿里巴巴是否能補足生活服務領域的業務短板，實現對美團能力的趕超呢？這需要我們動態去預測二者趨勢。
2019年2月4日，美團上市後的第一個春節，王興發佈全員郵件，其在郵件中表示，“美團要保持平常心，始終遵循商業規律，堅持做正確的事情。同時要比以往任何時候都看得更長遠，放遠到未來五年、十年乃至更長，把基本功紮實練好，做耐力型長跑選手，配速要合理，步伐要均勻”。
前不久，王興在美團成立十週年的時間發佈內部信，他在內部信中再次強調，“以客戶為中心、長期有耐心、堅持做正確的事而不是容易的事、擁抱變化、每天前進三十公里、我不會但我可以學、苦練基本功……這些是美團十年來一路前行的航標，也將繼續指引美團遠航”。
《礪石商業評論》在過往的大量商業案例研究中發現，“進取心”與“耐心”是大多數企業都很難同時兼具的兩個優點。有強烈進取心的企業往往急功近利、好大喜功，缺乏耐性。而有耐心的企業，又往往喜歡安守現狀，缺乏進取心。但從美團的歷史成績與完成上市後不驕不躁的表現，可以看出美團是目前國內少數同時兼具進取心與耐心的企業之一。
強烈的進取心決定了美團將在未來持續進行業務進化與能力迭代，戰略耐心則決定了美團將一直做正確的事，並在用戶端與商戶端繼續苦練基本功，時間久了就會產生新的指數效應，形成更高的競爭壁壘與更深的護城河，這樣給對手的翻盤機會也就越來越小。
而對於阿里而言，本地生活服務領域的每一個業務都利潤微薄，只有將其組合起來並做到超大規模與超高效率，才有可能實現盈利，而習慣了在電商與金融領域賺大錢的阿里巴巴，一旦不能憑藉資金與流量速戰速決，其是否還有足夠的耐心在本地生活服務這個戰場進行深耕，將是一個巨大疑問。
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