2009年，安踏收購鉅虧的FILA，如今快要“反客為主”了。這個過程，公司也幾經挫折，經歷了國內服飾產業的庫存危機，它是如何走出來，並擁抱年輕化？

鯨商(ID：bizwhale)原創 作者 | 範向東

今日（3月24日）收盤，安踏集團發佈了2019年年報。

年報顯示，公司去年實現營收339.3億元，同比增長40.8%；歸母淨利潤53.4億元，同比增長30.3%。安踏營收已經連續6年保持兩位數增長，本次算是安踏歷史最佳“成績單”。

亮眼的增長主要得益於FILA。2009年安踏從百麗手裡收購FILA在大中華區的商標使用權和專營權時，FILA年虧損3000多萬元的燙手山芋，如今已經成為安踏的主力增長點，甚至有“反客為主”的趨勢。

在整個服飾產業趨於同質化競爭的情況下，安踏又是如何完成“轉身”？

01FILA逆襲增長

2019年，安踏集團全年營收339.3億元，同比增長40.8%，去年一年營收增長接近百億元。

這主要是來自於FILA的高速增長。本年度安踏品牌營收174.5億元，同比增長21.8%，佔整體收益的51.4%。2019年開始披露業績的FLLA品牌營收147.7億元，同比增長73.9%，佔營收的43.5%。

FILA定位高端時尚，跟主品牌安踏形成差異互補。營收的高速增長並代表FILA要“反客為主”，因為安踏跟FILA是不同的運營模式。

安踏品牌主要是分銷，計入的是給經銷商的批發價格，而FILA品牌則為全直營，因此並不能反映真實的市場規模。從門店數量看，截至2019年12月30日，安踏品牌門店數量為10516家，FILA品牌大中華區的門店數量為1951家。

兩個品牌經營模式的不同也反應在毛利率上。

2019年安踏毛利率為41.3%，同比下降0.7個百分點，主要是為了保持安踏產品性價比優勢，並且給予分銷商更多返利以推進九代門店的改造升級。FILA品牌毛利率為70.4%，與同期69.9.%相比保持平穩。

雖然毛利率較低，但安踏品牌的運營成本要遠低於FILA，全直營的 FILA的店鋪租金、店員等整個運營成本都由集團自己承擔，而安踏品牌大部分店鋪由分銷商和加盟商經營，運營成本相對低一點。

綜合來看，安踏品牌2019年經營溢利率為26.8%，跟FILA品牌的27.2%基本持平。

至於其他品牌，目前仍處於虧損狀態。

02服飾持續甩開鞋襪

“炒鞋”並不是一個褒義詞，一般體育品牌也吃不到這波的紅利，炒鞋的火熱側面反映出耐克、阿迪的經營策略以及品牌文化軟實力的領先，這基本是被兩大集團間接支配的市場，簽約、聯名、限量。

整個“價值注入”流程已經非常成熟，鞋頭圈也成為了耐克、阿迪產品投放的第一站，新產品從這裡進行審美驗證和輿論傳播，進而刺激大貨配色和次級鞋款的銷量。

安踏也在積極把品牌做“潮”，與漫威、可口可樂、龍珠等國際知名IP攜手打造的跨界聯名款，尤其是籃球明星克萊·湯普森良心代言的KT家族產品，吸引了不少球迷的喜愛。

不過從集團層面，鞋類佔安踏的營收逐年下降，營收貢獻最大的品類是服裝。2019年服裝品類佔營收比重為63%，佔比持續增長，這主要也受FILA增長的影響。

受時尚運動化的風潮影響，運動裝已成日常生活的打扮之一，像FILA、李寧都是這股時尚趨勢的受益者。

從品類特性來說，消費者對服裝的需求也大於運動鞋，季節性、時尚性更強的服裝品類生命週期短，同樣消費者更換速度更快。

03如何複製FILA的“復活”

安踏集團現在的高速增長，無疑得益於多品牌運營的成功，明年FILA很可能成為安踏營收貢獻最大的品牌。

安踏的發展分為四個階段：1.0工廠製造起家；2.0通過CCTV5+體育明星代言的營銷模式走上品牌化道路；3.0由品牌批發向品牌零售轉型，要求經銷商按照安踏標準進行零售管理，此階段的安踏於渠道庫存危機及時轉型超過了李寧；4.0階段則是多品牌發展。

2009 年，從百麗手中以 6.5 億港元收購 FILA大中華區（包括新加坡）的商標權和運營業務。FILA在百麗手裡是虧損的，雖然有百年曆史，但在老家意大利也算不上高端品牌。

安踏在接手之後重新做設計和運營的梳理，押中了2010年後時尚運動化的趨勢及國內市場空檔，將FILA在中國市場成功塑造成一箇中高端品牌。FILA中國、意大利、韓國三家獨立運營，中國定位最高。

FILA的復活，促使安踏走上多品牌組合運營的道路。

自2016年起安踏開始頻繁收購或合資經營的方式把國外知名品牌引入中國，2016年跟DESCENTE（迪桑特）建立合資公司，2017年與KOLON（可隆）建立合資公司，收購SPRANDI（斯潘迪）和KINGKOW（小笑牛）。2018年則是大手筆跟騰訊等投資者拿下AMER SPORTS，其旗下包括ARC'TERYX（始祖鳥）、SALOMON（薩洛蒙）、WILSON（威爾遜）、ATOMIC（阿托米克）等知名品牌，開始參與品牌的國際化運作。

今年安踏對手上所有的品牌進行梳理，根據不同的屬性分成了三個事業群：專業運動事業群（安踏、SPRANDI等）、時尚運動事業群（FILA及KINGKOW）以及戶外運動事業群（AMER SPORTS），三大品牌群專注各自領域的發展，拉動有一定共性的新興品牌的成長。

通用的公共能力，例如後端採購、物流、財務、零售、電商等能力共用，以提升效率和發揮規模優勢。

筆者2019年拍攝於安踏晉江

不過，除了安踏和FILA，安踏集團其他品牌上半年合併虧損3.4億元（AMER SPORTS獨立運營），還沒有品牌能複製FILA的成功，因此多品牌戰略還是比較虛，發展要打一個問號。

疫情對零售也影響巨大，安踏也預測，集團業務2020年上半年將出現低雙位數的下降，不過有信心實現全年業績正增長。

安踏集團其他品牌有起色，恐怕要等到2022年，安踏中標成為北京2022年冬奧會、冬殘奧會運動服裝類贊助商，收購AMER SPORTS也是有服務奧運會、順便開拓戶外市場的目的。

去年，國務院大力發展冰雪運動的政策已經出臺，加上市場的推動，雖然不可能複製2008年盛況，但還是有可能出現新一輪體育運動熱潮。

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關鍵字: 伴隨成長的中國味品牌 斐樂 收購