2月27日，安踏體育用品有限公司在香港發佈了2017年年報，全年收益增加25.1%至人民幣166.9億元，股東應占溢利增加29.4%至人民幣30.9億元。可以說，安踏2017年達到歷史業績最佳。
最新的數據是，2017年度，安踏集團總共銷售超過6000萬雙鞋、8000萬件衣服，門店數量有超過10000家，市值突破1000億港幣，位居全球行業第三位。安踏在快魚吃慢魚的過程中後來居上，近兩年，安踏集團董事局主席兼首席執行官丁世忠提及更多的則是“全球化”的戰略，而這就使得安踏必須要去思考品牌升級的問題。
丁世忠希望2018年，安踏集團能夠‘多品牌全面發力’，成為“消費者想要買”的品牌。而在這個過程中，安踏依然面臨抉擇。
千億籌碼
1991年，安踏從傳統制造業起家；2000年左右，開始創立自己的品牌，在很長一段時間裡，人們對於安踏的印象一直都停留在“孔令輝+央視五套”的階段，而體育明星代言與央視廣告的結合也一直是早年晉江品牌的慣用打法。
2007年7月10日，安踏赴香港上市，融資超過35億港元，一度創下中國本土運動品牌在港募資的最高紀錄。
2012年，行業出現空前的庫存危機，這一年李寧虧損近20億元，而一直蟄伏的安踏卻逐漸冒出頭來，躍居國產體育服裝品牌“帶頭大哥”的位置。
可以說，安踏的整個發展都是“快魚吃慢魚”的過程。服裝分析師馬崗親歷了全行業的動盪，作為安踏前員工的他，也見證了安踏的崛起。
“當時整個行業都是一年開4次訂貨會，往往第一年冬天就要預定第二年春夏的期貨，在這期間市場和店鋪都可能發生很大的變動，但誰能率先搶佔到經銷商訂單，誰對市場就能有絕對的控制權，這也導致極少有人去關心消費者與庫存。”在這樣的背景下，安踏做出了轉型，而被媒體提及最多的就是對零售終端的改革。
首先，安踏優化了4個訂貨會模式，從“批發模式”向“零售模式的轉型”，先預訂70%的貨品，另外30%進行補單，同時對供應鏈進行柔性化、彈性化改造，對部分產品進行了30%的快銷翻單。馬崗告訴《中國企業家》，安踏還進一步加大了一級經銷商的直營化比例，不斷推進各級代理的零售轉型，並將產品售罄率作為重要的考核指標，使得經銷商不得不去關注庫存的健康。另外，安踏對於門店也進行了改良，安裝了ERP系統、對於業績不佳的門店要求關閉，在全國的主要縣市也都設立旗艦店，樹立典型。
實際上在2012年，很多品牌也都意識到了終端的重要，但轉型都沒有安踏徹底。一位業內人士說：表面看來，安踏的一級省代都是單獨經營的個體，但絕大部分都是丁世忠的親友，由安踏直接管控，而且這個比例本身就在70%左右，過去幾年當中又有一定程度的提高。
對終端零售的掌控力度使得安踏不會像其它品牌一樣被分銷商所累，但零售轉型只能使安踏儘早擺脫庫存的壓力，安踏能夠逆襲決勝的主要條件還是在於“單聚焦，多品牌與全渠道”的策略。而據丁世忠表明，2018年，安踏仍會將這個戰略貫徹到底。
單聚焦即指明確自身的品牌定位，安踏從始至終只聚焦中低端市場。
從當時的數據也能看出，2016年，在安踏的7000家左右的店鋪中，一線城市店鋪佔15%，二、三線城市佔75%，其他市場佔比為10%。而對消費群體的聚焦使得安踏並沒有犯下與李寧當年一樣的“冒進”錯誤。
業內普遍認為，李寧公司盲目調高產品價格，卻只在廣告和品牌形象上去做調整，這就在很大程度上脫離了原本的消費群體，而在庫存已經非常有壓力的情況下，李寧公司又更改了LOGO，使得消費者很容易辨別出產品的新舊款式，讓原本的目標客群更加迷茫，進一步加速了李寧經銷商的困境。
在消費升級的當下，安踏則選擇用多品牌併購的方式搶佔中高端市場。2009年8月，安踏從百麗手中收購國際知名品牌FILA的運營業務，彼時，因百麗缺少國際品牌的運營經驗，FILA一度5000萬元的虧損，而在安踏手中，FILA卻是起死回生。
實際上，安踏與FILA的磨合也花費了3年之久。馬崗告訴《中國企業家》，安踏專門從鱷魚公司挖到了姚偉雄，用完全不同的團隊去打造這個高端品牌，FILA90%的直營比例也驗證了這一說法。而從安踏2017年上半年的財務報告來看，FILA可以說是是安踏最成功的收購案之一，有媒體報道，FILA的銷售額已佔安踏總體銷售額的25%。
除FILA以外，安踏還收購了英國品牌Sprandi、高端滑雪品牌Descente以及戶外品牌kolon sports、童裝品牌小笑牛，寄希望通過多品牌併購，在高端市場上謀求一席之地。
最新的數據是：FILA（含FILA KIDS）共有門店1086家；Descente現有門店64家，並已進入了包括北京SKP、上海環貿廣場等十幾個頂級的商場和購物中心。而上述種種，都成為安踏能夠突破千億市值的主要籌碼。
抉擇時點
安踏總裁鄭捷曾向《中國企業家》承認，安踏能夠躍居行業第一，除了自身努力外，也在於競爭對手犯了錯。
然而就在剛過去不久的春節假期，人們才被李寧亮相紐約時裝週的消息刷爆了屏，這一營銷事件也使得李寧股價飆升15億元。
在羅蘭貝格高級合夥人任國強看來，李寧公司本身對於國際化的思考就比較早，李寧出山之後，關閉了低效的店鋪，並逐漸建立起品牌的技術和核心優勢，李寧也在回穩趕超。
從李寧公司2017年的中期財報也能看出，李寧公司上半年總體營收39.96億元，比2016同期上升11%，整體止虧回穩。丁世忠對李寧也從不掩蓋自己的敬佩之情：一個曾經虧損過30億元的企業，如今依然沒有垮下，足見其強大的品牌價值。
而安踏能否經受得住幾次折騰還不得而知。一個不能忽視的問題是，安踏本品牌在經過兩輪的衝刺後，市場規模已到達了一個臨界。
懶熊體育創始人韓牧告訴《中國企業家》，在市場份額上，安踏本品牌短期內不會有顯著的提高，通過多次併購來快速搭建多品牌策略，才是安踏實現千億市值的關鍵。而擺在安踏面前的，依然是品牌力不足的問題。
安踏官方最新的消息是：2017年安踏八代店賣場超1100家，在進一步鞏固傳統銷售渠道的同時，安踏正在快速提升購物中心及百貨商店的店鋪佔比。
一部分人士認為，安踏需要進一步、快速加大在購物中心的門店比例，在消費升級的當下，購物中心也在逐漸向三四線市場下探；但另外一部分人員卻認為，購物中心以及一二線市場的消費者與安踏本身的客群、哪怕是安踏兒童的客群也大有不同。對於用戶畫像，安踏一直很清晰的定位——18到25歲、月收入5000元左右的年輕人。而這一定位也直接反應在安踏並不苛求精美的產品設計與300-600元每雙的產品價格上。
已成定局的是，FILA團隊希望安踏能夠助其往下沉，而安踏本品牌團隊也一直希望能夠藉助FILA、Descente等中高端品牌，在有條件的區域和商場穿針引線。
幾乎沒有人認為，安踏會重蹈李寧冒進的錯誤，但這並不代表安踏不會止步不前、也並不代表安踏不會犯別的錯誤。任何企業都會轟然倒塌，也有可能平地而起。
“實際上安踏在很多方面都有作為，但拳腳還未展開。”上述知情人士還透露，“以安踏童裝為例，基本以加盟為主，店鋪數量雖快，但績效也仍有很大提高的空間。而安踏2005年就已經成立運動科學實驗室了，2017年還在美國、日本和韓國分別成立或加強了三大設計中心，只是效果還有待時間去考驗。”
在馬崗看來，安踏在年輕人中的消費頻次並不低，這得益於安踏優質的體育營銷資源。其中最值得關注的，是安踏2017年6月結合新代言人克萊·湯普森策劃的“要瘋”全國巡迴選拔賽，而克萊也十分給力，去哪兒裡都穿戴安踏的服裝鞋品。
據官方數據顯示，“要瘋”在新浪微博的相關帖文吸引了超過7700萬閱讀量，並且通過全球的網上視頻流媒體直播吸引了超過3000萬在線觀眾，其推出的KT3限量版籃球鞋更是線上線下搶購一空。但對於大部分球迷來說，對於品牌的忠誠度依然是最大的問題。
“其實所有運動品牌的營銷都在參照NIKE 70年代推出的‘巨星夢想’”，網友“工體詹姆斯”在安踏簽約克萊·湯普森之後，的確買了一雙安踏的球鞋，但也只有一雙，“但畢竟我是穿air jordan的”。
不能忽視的事實是，國產球鞋的舒適度還遠不及國際品牌，而且不管是李寧還是安踏，在獲得NBA或是CBA的冠名權後，都沒有在周邊產品上下足功夫。“我想對於我來說，NIKE才是永遠的必需品。”
一個足以讓安踏驚醒的例子是安德瑪。
業內分析人士指出，品牌只有迴歸到創新、品質和獨有性這三大行業基石元素上才能突圍而出，否則只是曇花一現。
向上再向上！
無疑，安踏必須“向上”，加大科技與研發投入，在進入一、二線市場的同時進行產品的逐步微調，並通過賽事、明星代言以及購物場景的選擇，重塑消費者與品牌的關係。當然，這並不代表安踏要放棄原有“國民運動鞋”的基因。首先需要達成共識的是：大眾化並不代表低端。
在華夏基石首席營銷專家程紹珊看來，安踏要做運動品牌的無印良品、或者說是運動品牌的優衣庫。這就意味著安踏要不斷提升終端服務、做精品化的大眾產品，甚至是成為一家科技公司。然而在未來，安踏是否能有實力去提升產品的質量與調性，能否更好的去跟年輕人的消費習慣相結合，依然有待考量。
而體育服飾企業在品牌升級的過程中，或許還有一個更有參考性的案例——國產手機品牌。
在蘋果、華為搶佔一二線市場之後，三四線市場起家的OPPO、vivo開始“農村包圍城市”，從“稀爛的手機”成為年輕人眼中的“潮牌”，而OPPO、vivo的發展模式也早已成為國產手機的基本模型。
中國的市場非常複雜，層級鮮明，在這個階段，依然要採用渠道為王的策略。“我國雖然正處於消費升級，但渠道依然是企業噸位的保證”，OPPO、vivo正式在精耕細作某區域市場後，能夠在其它同類市場快速複製，快速獲得廣大的消費人群。也正是這一階段，OPPO、vivo開始逐漸加大創新力度，放棄1000元的入門機，微調細節、不斷打造爆款產品，這才得以覆蓋高中端市場。
2017年9月，安踏宣佈成為北京2022冬季奧運會與冬季殘奧會官方體育服裝合作伙伴，並躋身2022北京冬奧會最高級別贊助層級。過去兩年，重握奧運聖火的丁世忠談及更多的有也是全球化的戰略，但全球化絕對不只是管理與收購幾家企業那麼簡單。
安踏或許可以參照OPPO、vivo的模式，逐漸加大對安踏本品牌的升級，而在這一過程中，創新力尤為關鍵，哪怕對產品某一環節的細小提升，都會是品牌升級的一次極大的勝利。
與2012年的庫存危機不同，在體育產業快速發展的當下，中國市場更需要能帶領全行業復甦的領頭羊。
國內看，李寧正在卯足了勁兒奮起直追，361度、鴻星爾克也並沒有倒下；國際看，不管是內部運作的能力、產品的研發把控，還是供應鏈的管理，安踏依然有很多需要向領先企業對標學習。如今或許仍是“快魚”吃“慢魚”的過程，品牌升級是一個漫長的階段，安踏也仍需加速快跑。
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