發刊詞：
各位朋友大家好，歡迎來到《績效管理課堂》，很高興與你交流。績效考核或者是績效管理在中國已經談了很多年，這個詞並不陌生，但是真正瞭解其意義的企業或者是個人可能並不多見，所以能成功做好績效管理的企業不多。隨著現在互聯網的興起，各種知識與信息鋪天蓋地而來，我想各位可能比以前能有進一步的認識。
下面我就結合我的經歷和研究成果，為各位朋友們具體解讀績效理念中的前沿引領理念。
一、為什麼需要績效管理
（一）對於企業而言，所有的管理行為與經營活動，最後指向的結果都是績效
在正式進入話題之前，先請各位思考兩個個常見的問題：
1、我們公司的老闆是一個只看工作結果的人；
2、公司每次定目標大家都覺得很高，根本完不成，但又沒有辦法。
談到這裡，首先明確績效的定義：“績”是成績、結果；那麼“效“就是達成結果的方法、策略、資源、信息、手段等。
所以說企業的績效管理，不僅要關注結果，還要關注達成結果的過程（也就是：方法、策略、資源等）。其實考量企業管理手段成熟度更多是看達成結果的”方法、策略、資源、信息“等是否有效，如果你能理解這一點，那麼你也就能更好的理解如何提升企業的管理途徑了。
其實，我們人力資源做的引進人才、激勵設計、培訓等；生產部門做的工藝改進、流程優化等，最終的目的就是要提升組織和個人的績效，如果這一系列的動作完成，經過一段時間以後績效沒有一丁點的改善，那麼我們就要回過頭來從新審視我們前面的那些動作是否真的有效。當然，企業在管理上的投入，是一個長期並不斷進行改進與優化的過程，恐怕也很難在很短的時間內大幅度見效。
現在來回答上面那兩個問題：企業看結果沒有錯，但更要關注驅動結果過程的有效程度，是否能夠支撐高目標的達成。
（二）對於個人而言，我們要想自己具有高收入，產生高績效是前提。
請各位還是先思考兩個問題：
1、企業為什麼給你高工資？
2、你的工資是由什麼決定的？
個人作為企業組織中的一個個體，組織績效提升的前提假設是所有個體的績效提升促進組織績效發展，從而保證公司經營目標的實現。也就是說組織與個體是一脈相承互相發展，並不是背道而馳的，如果企業沒有發展，我想個體再怎麼發展，空間也是有限的。
再單獨來看個體，作為一名員工或是職業經理人，你要想在組織中得到一個很好的發展，那麼你就要在組織目標的引導下，發揮自己的價值，也就是站在自己的工作領域幫助企業完成經營目標。
如果你自己的績效目標沒有實現，企業經營的很好；或者如果你的績效目標實現了，企業的目標未實現，恐怕你也很難期盼到自己的高工資。
一名職業經理人要想值錢，實現你的工作結果是前提；如何實現工作結果呢？回到績效的定義上來，你就要掌握驅動工作目標/結果的過程（方法、策略、資源、信息等），這種過程的有效程度，決定你實現目標的時間長短及程度的高低。
現在來回答前面那兩個問題：站在績效的前提下，決定你工資高低的因素是企業績效和你本身績效。
（三）企業進行績效變革的目的
根據前面的內容，那麼企業進行績效設計與變革的目的到底是什麼呢？我的觀點：是為了讓組織目標與個人目標形成統一，然後進行協同發展。企業的目標是實現經營結果，個人的目標是“升官發財”。
二、決定企業績效變革的關鍵成功因素
（一）企業的不同發展階段不同，變革的難易程度是不一樣的
企業的發展階段一般分為：（a）求生存階段、（b）高速發展階段、（c）經營穩定階段、（d）經營波動階段、（e）業務下滑甚至是衰退階段。對於發展階段，很多人定義可能不太一樣，這也只是我的定義。
我個人的觀點：在（a）和（e）這兩個階段，不建議做大的變革；企業變革的最佳時機是你發展最好的時候，也是（b）和（c）階段；那麼在（d）這個階段能不能做變革呢？我稍後在下面的內容來具體分析。
很簡單的道理，企業在掙錢的時候，我們可以調動大量的資源、工具、也可以調動被被變革對象的心態來進行變革。我看到市場上有很多企業是在出現嚴重問題的時候才來找諮詢公司幫助變革與梳理，其實在這個階段已經失去了企業變革中的“天時”。華為是把西方管理流程和思想植入中國本土最成功的企業，因為它趕上了通訊行業在全球高速發展的機遇，否則恐怕也很難變革成功。
（二）企業家的決心與領導力，直接決定企業變革的最終命運
決定企業最終變革成功與否的關鍵，50%以上都是人的因素，任何的管理思想、方法、工具都要看是誰在使用，用的人不同最後使用的效果肯定是不同的。
1998年，成立僅十年的華為引入IBM參與華為項目的建立，5年期間共計花費4億美元的諮詢費用。在業內手筆之巨大，決心之強烈，令人非常震驚。
在諮詢顧問剛剛進入公司時，任正非就發話：一切聽諮詢師的！不服從、不聽話，耍小聰明的，開除項目組，降職、降薪處理。從這可以看出，任先生具有強大的領導力與變革的決心。
同時，他又具備正確的管理變革理念，也就是我們經常聽到的“先僵化、再優化、最後再固化”，先把最先進的東西搬過來，然後我們學習與優化，最後在管理上進行固化。
通過我多年的管理諮詢經歷和研究發現，在管理上的投入絕不可急於求成，只有在正確的理念引導下，工具和方法才能有效，否則很難成功。
說到這裡，我們可以回到前面那個問題，也就是在“企業經營波動（d）的發展階段，可不可以做變革呢”？我認為萬事無絕對，管理上更是無對錯之分。在這裡需要提示的是，如果企業家的領導力非常強，我認為在這個階段是可以做變革的。
本講總結：
【1】企業與員工是績效命運的共同體，我們做績效變革的目的就是要把企業目標與個人目標進行統一。
【2】組織要想發展，就要調動個體的激勵，讓個人績效提升推動組織績效的發展。
【3】個體的發展，是在組織發展的基礎上完成的，前提是組織績效提升與個體績效達成，才能滿足個體的職位與收入的提升。
【4】決定企業績效變革的關鍵成功因素：與企業的發展階段、企業家的決心與領導力密切相關。
【5】管理上的變革是一個長期性的投入過程，只有在正確的理念引導下，工具和方法才能有效，否則很難成功。
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