疫情影響下，醫藥代表不能進行常規拜訪。第二批帶量採購4月落地，100箇中選品種將改寫多個大產品的醫院格局，隨著改變命運的是產品代表。不論是帶量採購還是醫保談判，對醫藥供應方而言丟掉的是利潤，其中包含了醫藥代表生存的空間。
對醫改過程而言，產品降價是一個永恆的主題，多年前就已經開始，只是帶量採購來得有些突然，讓原本習慣了使用技巧的醫藥代理商有些手忙腳亂，且不說產品保證金沒有著落、“兩票制”返款不通暢等問題，降價帶來的直接影響是原有“帶金”模式的轉變。當然，隨之而來的是代表生存的問題。顯然，這種降價幅度基本上照著“不讓中間商賺差價”去的。產品沒有了空間，醫藥代表就失去了生存的土壤。
- 臨床產品空間減少
自從醫保專家“靈魂砍價”在網絡爆火後，一方面關於藥品降價的勢頭愈來愈烈，另一方面，產品退守零售市場，不僅面臨價格問題，還面臨更多的推廣難題，包括人員“水土不服”、專業度不足等等。所以，在臨床市場，越來越多的人坐不住了，尤其是醫藥代表。
我們不去糾結醫藥代表的功能是什麼，官方職能可以去查百度，現實中，絕大部分醫藥代表的工作基本是維護目標醫生。維護的一個重要工具就是費用，這恰恰是飽受詬病的部分。藥品的屬性是治療，藥品的價值是解決病患問題，這是產品角度。但是從商品的角度看，失去了空間的產品，就失去了推廣的價值。畢竟，藥品交易是商業化的、是市場化的。
- 醫藥代表靠什麼轉型
事實上，醫藥代表有兩類，一類是正規隊伍，名副其實，有專業技能和學術溝通工作，以外企和專業內企為主。另一類是醫藥自由人，基本採用純客情和費用銷售。在產品失去空間的環境下，醫藥代表靠什麼生存？靠技能、勞動，也靠關係。曾有企業銷售人員告訴筆者，他負責的產品被帶量採購以後，他馬上轉崗商務。然而，絕大部分代表需要思考自己的職業規劃。
無論輿論如何探討醫藥代表轉型路線或者方向等議題，一個不爭的事實擺在面前，那就是：你擁有什麼？你靠什麼轉型？在我國，做藥的銷售代表中，不乏腰包殷實的，這些代表完全可以承接更多的職能，成為代理商，操作更大區域和更多產品，也有直接離開醫藥企業和行業轉型其他產業者，還有更換門庭者。人到山前必有路，但是，今後的路是否順利，取決於當前的選擇。
- 外企銷售轉戰國企市場部
從一致性評價開始，部分原研藥就有價格鬆動的跡象，直到帶量採購，原研產品開始降價。另外，隨著醫保價格談判的深入和擴面，越來越多的“天價藥”開啟半價時代，有些甚至達到世界最低價。有了醫保這把“鑰匙”，原研藥使用量勢必大幅增長，隨著利潤縮水，必然會裁減銷售代表。
歲末年初，很多銷售代表的工作已經在年會前停止，新一年新選擇，面對新工作。外企銷售代表，尤其是做創新藥產品的代表，起點比較高，專業度相對較好，最好的選擇還是同治療領域企業。因為在醫療線路中，專業是有一定要求的。
國產藥的市場地位不斷提高，這已成為趨勢。醫藥市場的洗牌過程中，產品本身的研究依然至關重要，所以，產品功效、循證論據、學術動態等對產品的管理必不可少。國產藥品發展必然要補齊短板，那麼，外企銷售代表轉戰國企同類產品的市場部做學術工作，還是具備談判資本的。況且，這些銷售代表做臨床時的專家資源也用得上。
- 異業更艱難 “外賣”方有潛力
很多銷售代表有了原始積累以後，總會蠢蠢欲動地想要轉行，有的有咖啡情懷，開了咖啡館，有的是資深“菸酒生”，就做開了酒的生意，也有的做了餐廳、旅遊、房地產。實際上，這種轉行的成功率並不高，因為這些行業早已競爭充分。成功需要眼光和機遇，也需要決心，更需要專業。異業發展並非醫藥代表的首選，除非已經做好準備，徹底告別醫藥行當。
曾有人說：“別等待處方外流了，那就是做夢。”雖然處方外流受到嚴管、醫院“三產”藥房收割流量、院內HIS系統基本不可能對外，但是，在院內業務日漸艱難的時候，產品“外賣”依然是大家津津樂道的。
實際上，每家醫院都有不同程度的“外賣”白條方流出，產品主要是一些新特藥（DTP）、高毛替代品或者械消食字號產品等。存在就是合理，畢竟這個市場有院內難以獲得的內容，對一部分“自由人”銷售代表來說，做一些院外產品依然有發展潛力，畢竟有熟悉的環境和醫生資源。
慢病人群的一個特點是多次反覆購買，這類人群一個很關鍵的需求因素是便利性。處方藥則存在醫院購買的不便利性，這類產品在零售市場必然有較好表現，即切割一部分醫院客戶反覆購買的流量。
- 銷售代表隨產品下沉
產品價格決定了渠道，從當前的趨勢看，越來越多的臨床產品進入零售渠道，越來越多的醫院產品進入基層終端。產品下沉，服務一定要隨之下沉，基層市場同樣有挖掘的機會和空間。
疫情後，企業復工陸續開始，疫情帶來的影響不言而喻，擺在代表面前的，就是一季度的指標有沒有商量餘地？而一季度除了春節前心不在焉的半個月工作，便是靠手機度日的居家生活。一季度的數據，基本上全行業都慘不忍睹，接下來要走出陰霾，還面臨市場格局鉅變，前途未卜。
從“兩票制”開始，醫藥代表這個群體就遇到了眾多問題，如個人墊資週轉、返費週期太長等等。再到醫院考核“藥佔比”、醫保支付改革到後來的“4+7”帶量採購，包括不斷推進的集中採購和談判降價，不難看出，行業發展的高速增長期過去了。
繁華褪去，依舊是產品核心價值的競爭。當然，銷售模式、服務方式同樣重要。環境變了，醫藥代表的功能隨之調整，適應能力需要基於自身資源能力和環境變化的把握。後集採時代，醫藥代表勢必出現一輪較大的優勝劣汰的過程，不論是堅守還是轉型，醫藥代表的價值是存在的。只要有產品，就需要銷售，只要有流轉，就需要服務。
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