[圖片來源：Flickr用戶Chris Harrison]
初創公司從創意靈光閃爍的那一刻開始，就避免不了引起老牌玩家的注意。首先，這個世界上每年能處理的創意想法是有限的，那些能真正落地的創新點子，就已經證明了它們有存在這個世界的價值。有價值的東西，遲早會遭到哄搶。
最近一篇《哈佛商業評論》的文章也提出了相似的觀點——諸如亞馬遜、谷歌、Facebook、微軟等科技巨頭，從資金、技術、數據到人才等資源應有盡有，一旦發現某種極具潛力的創新想法，巨頭就會出手了。
又或者某處冒出來的初創公司正在做的事情已不可忽視，有可能在某個時候威脅甚至取代巨頭們的業務和地位，這種時候收購也是巨頭介入干擾的常見方式之一。在硅谷，甚至有不少公司從成立當天開始，就預判了（甚至是有意設計）自己的歸宿是被谷歌這類公司收入囊中。
回想當年，Snapchat的迅速走紅引起了社交巨頭Facebook的擔憂，在Facebook的收購提議被拒後，有很長一段時間Facebook圍剿這款閱後即焚軟件的方式是抄它，使勁去抄它，以至於Snapchat創始人Evan Spiegel被戲稱同時在Facebook兼任著“首席產品官”一職。
並不是說，收購又或者抄襲而將新手掐死就一定會阻礙創新——只不過，看你要討論的是創新發生在哪一方。對於公司在不同階段的發展，採取不同的戰略以確保自身完成進化是可以講得通的。有不少收購甚至促進了大公司去開拓創新的邊界，比如2005年穀歌買下安卓，現在的故事你我知曉，安卓不僅是全球使用量最大的操作系統，它也對谷歌核心的搜索業務有著巨大的反輔意義。就連抄襲也有做的風生水起的，比如Facebook下面的Instagram把Snapchat的Stories進行了像素級的拷貝，把Instagram帶到全新的高度，既保留了自身平臺內的用戶不轉移到Snap陣地，甚至把對方陣營的年輕用戶吸引到自家門前。
所以創新總是會有的，只不過要看它發生在哪一方，套用一句俗話（不是一字一句原文）：你不靠創新去捍衛自己，別人就會通過創新去打敗你。
矮個兒對打綠巨人的故事永遠不缺，即使今天阻斷了巨頭的抄襲（或併購），明天也會遇到其他困難，或者因自身戰略失誤而自斷前路。在這些形形色色的故事裡面，成立於2009年的美國中小商戶移動支付服務商Square是一個典型代表。把它的發展歷程放進任何一本商學院教科書又或者《創新者的窘境》等剖析商業創新的經典書籍也絕不突兀。
近期，Square聯合創始人Jim McKelvey在其新書《創新堆棧》（Innovation Stack: Building an Unbeatable Business One Crazy Idea at a Time，Portfolio出版社，2020年）裡回顧了這家公司正當拼命向上之時如何遭到了巨頭亞馬遜的挑釁，以及它是如何僥倖躲過了打擊。
節選改編自
----《創新堆棧》----
2014年的夏天，
Square的業務還很簡單。
我們贈送一個簡潔美觀的小型白色方形讀卡器，收取2.75%的服務費，有不少小企業使用我們的產品。我們仍然在快速增長。我們沒有實時客戶服務，幾乎沒有廣告預算。
緊接著，亞馬遜找上門來，傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）推出兩天免費送貨服務，給Square送來了馬頭（譯者注：戲謔《教父》情節）。我們發現，亞馬遜抄襲了我們的硬件（改成了黑色矩形），把價格降低了30%，還提供實時客戶服務。
亞馬遜是一個叫人聞風喪膽的競爭對手。他們聰明、高效、財力雄厚。他們擁有最優秀的員工團隊，還在建造一支飛行機器人軍團。他們把對手的殘肢碎片塞進印著笑臉的紙板箱，然後轉移到下一個市場。
我們必須快速做出回應。我們開始尋找其它公司擊敗亞馬遜的例子，但即使有這樣的公司，我們也找不到。從來沒有人寫過關於如何打敗這位捕獵大佬的攻略，即使寫了，他們也繞不過亞馬遜這個銷售平臺（就連我現在寫的這本書，也要在亞馬遜上賣）。我們只能孤軍奮戰。
亞馬遜的戰略包括大量複製Square提供的產品，結合其龐大的品牌和客戶群，然後在三個優勢領域擊敗我們：讀卡器、客戶支持和成本。這些都是Square真正的軟肋。
亞馬遜發起的第一波攻擊真像是對我個人發起的挑戰書：它發佈了一款新讀卡器，比我自己設計的更好用。我們的讀卡器有一個問題，就是尺寸太小了，信用卡通過讀寫磁頭時就會晃動，造成誤讀。到2014年，我們的硬件團隊已經幾次重新設計了最初的讀卡器，但大小沒有改變過，所以抖動仍問題然存在。
解決這個問題的辦法就是把寬度增加一倍或兩倍，亞馬遜和其它模仿我們的公司都是這麼做的。
經過測試，我製作了一款更寬的讀卡器，解決了卡抖動的問題，但代價是：所有改寬的設計都不好看。我們的設計初衷不是做最好用的讀卡器，而是做最好看的讀卡器。
要想改變我們的讀卡器，與亞馬遜的競爭產品Register在功能上抗衡，就不得不犧牲Square的核心價值觀：漂亮的設計。我們堅持這條原則，即使在其重要性仍不明確的情況下，也決不動搖。亞馬遜提供的是一款簡單不費力的產品，但沒有樂趣可言。亞馬遜的讀卡器更好用，但我們決定不改變自己的設計，並且從未解釋過原因。
亞馬遜的下一個攻擊目標是我們的客戶服務，或者說是客戶服務的缺失。當時，Square還沒有能撥打的實時客服電話。這不是疏忽導致，我們整個生態系統就是圍繞著不提供實時客戶服務來設計的。我們建立了軟件、註冊、承銷等十幾套系統，背後的理念只有一個：創造簡單的客戶體驗，偶爾發幾封電子郵件就足夠了。
然而，到了2014年，Square的產品線變得更加複雜，我們已經計劃增加實時客服的選擇。但是，客戶支持不可能在一夜之間實現。良好的客服體驗需要持續數月的規劃、招聘和培訓，更不用說還有場地的問題。
亞馬遜最後一個攻擊點是價格。它的信用卡處理費率為1.95%，而Square收取2.75%。我們本可以趕上亞馬遜的價格，打一場消耗戰，但我們是一家規模小、不盈利的初創企業，而亞馬遜雖然也不盈利，卻是一個家喻戶曉的大品牌。跟它打價格戰可能會導致我們陷入破產。
Square的董事會會議通常都很有意思。但我們討論亞馬遜的那天，氣氛陰鬱得就像腫瘤醫生的候診室。我們讓每一位董事提出潛在對策，在考慮了所有想法之後，我們得出了一個不同尋常的結論。為了應對這家全球最致命的公司，我們決定什麼也不做。
跟亞馬遜比價格只會導致我們大出血而亡。亞馬遜最喜歡打價格戰，畢竟它坐擁數十億美元的存款，而我們直到最近才不用依賴傑克[傑克·多西（Jack Dorsey），Square創始人，兼任推特CEO]的信用卡付款。我們已經制定了計劃，準備增加實時客戶支持，但無法大大加快這一進程。我們喜歡自家讀卡器的外觀和工作方式。我們的規模和市場份額都趕不上亞馬遜，甚至連一個會飛的機器人都沒有。
到2014年中旬，我們已經做出了上千個關於公司未來的決定。我們把客戶和員工放在心上。每一個決定又迫使我們做出其它的決定，所以每件事都是息息相關的。我們要改變一件事，就勢必波及到其它事情。我們的“創新堆棧”是完整的，但我們不理解它所賦予我們的力量。回應亞馬遜的唯一方式就是改變我們現有的做法，但我們所做的一切都是有原因的。所以，我們什麼都不做。
從頭到腳
我的觀點很簡單：一家初創公司對抗科技巨頭，就像一個打扮成士兵的孩子跟真正的士兵對打。大型科技平臺在幾乎所有重要的領域都佔了優勢：金錢、人才、客戶、品牌、政府關係、律師、專利…哦對，還有飛行機器人。而亞馬遜可以說是科技巨頭裡面其中最致命的。
[《創新堆棧》，Jim McKelvey著]
面對亞馬遜的攻擊，我們這種“什麼都不做”的回應，準確來講是“不做任何改變”。我們每週的增長率仍然接近10%，一切都面臨著巨大的壓力。以這樣的速度，從帶寬到浴室，我們四面八方都會被擠得水洩不通。
Square和亞馬遜之間的戰爭只持續了一年多。奇怪的是，在這整個期間，我從未在現實世界中看到亞馬遜的黑色“山寨”讀卡器。我們是不是遺漏了什麼？外頭是不是太平靜了？但Square的生活一如既往：我們開發自己的產品，服務我們的客戶，並不斷髮展壯大。
2015年萬聖節前夕，亞馬遜再次找上門來，但這一次是好事。亞馬遜宣佈將停止生產Register。值得讚揚的是，在退出讀卡器市場這件事上，亞馬遜的處理方式非常大度。每一位Register的顧客都收到了一個印著笑臉的紙盒，裡面裝著一個小小的白色方形讀卡器。
閱讀更多 快公司雜誌中文版 的文章
