這篇文章關乎你公司的生死存亡，務必用心讀完!
我先問大家一個問題，如果一家公司倒閉了，到底是老闆的問題，還是員工的問題？
@我相信大多數老闆會認為是員工的問題，而大多數員工會認為是老闆的問題。
這就是一家公司的惡性循環，上班老闆罵員工，下班員工罵老闆。
那到底一家公司從興盛到倒閉是誰的問題呢？
沒錯，一家公司出問題，首當其衝肯定是老闆佔最大責任。
但是憑老闆的力量能不能把一家公司幹倒閉呢？
答案是不可能的。
首先這家公司是老闆一手幹起來的，這已經證明這個老闆是有一定的思想和能力的。
如果他只是一個庸才，那麼在創業初期最艱難的時候，他是不可能把公司帶起來的。
第二，老闆不是面對員工和顧客的一線執行者，老闆只是一個決策者。
說白了，真正在戰場上打仗的並不是老闆，而是員工和管理幹部。
老闆只能對作戰提出一個大概的一個作戰圖，但真正到實際打的時候，還是要看幹部隨機應變的指揮能力，以及團隊的戰鬥力。
那排除老闆之外，是不是員工把公司幹倒閉的呢？
答案也不對。
員工他是一個底層的執行者，他就沒有那個能力把公司幹倒閉。
有的老闆會說不對呀，員工渾身是毛病啊，又懶又愛玩兒，講什麼東西都聽不進去，沒有高度沒有思想。
請問哪家公司沒有這樣的員工啊？
是個公司都有這樣的員工。
因為員工他之所以今天還在做員工，就說明他的高度，他的思想，他的主動性是不夠的。
如果說他都有像你那樣的思想，你那樣的自主性的話，他就可以自己做老闆了。
既然老闆和員工是無法把公司幹倒閉的，那到底是誰把公司幹倒閉的呢？
答案就是：管理幹部。
老闆最開始創業帶了兩三個合夥人，為什麼能幹起來？
因為那個時候管理幹部少，老闆下達的指令，幹部很容易就行去執行，同時老闆可以有效地進行監管。
後來公司越幹越大，管理幹部越來越多，老闆無法去親自監督管理幹部是否履行了自己制定的作戰方針。
另外很多的創業元老開始覺得自己資歷老，功績高，開始養尊處優。
甚至出現了陰奉陽違，出現了懶政不作為，當面一套背後一套。
甚至明修棧道，暗度陳倉搞策反，帶著一群核心員工和高端客戶，直接叛變自立門戶。
高管叛變是公司做大之後倒下的核心原因。
所以做老闆一定要醒醒，你每天要收拾的，要對付的就不是員工，你首要要對付的是你的管理幹部。
你最大的敵人不是你外面的競爭對手，而是你公司內部你一手培養上來的管理幹部。
很多老闆總喜歡拼命地整員工，所有的制度都是去搞員工的，搞什麼末位淘汰，pk制度，把員工逼得死去活來，最後公司還是節節敗退。
就是老闆抓錯了對象，不是說末位淘汰和pk制度不好，這些確實可以有效地提升員工的危機感和執行力。
但是如果你的管理幹部本身存在問題的話，你就算把員工都搞成了超人，你的公司也照樣會倒閉。
拿華為來說吧，任正非曾公開反思，說自己最後悔的是對員工進行末位淘汰。
1，任正非的反思，幹部決定一切
眾所周知，華為一直堅持的末位淘汰員工制，保證了其團隊的狼性和高效性。
而任正飛公開反思不應對員工進行末位淘汰的原因，就是因為他覺得真正應該開刀的是幹部團隊。
大部分老闆都沒有意識到這點，幹部團隊才是最應該末尾淘汰和pk的，而不是基層員工。
因為一旦幹部團隊有問題，他們對員工的影響是巨大的，一個有權力的幹部可以影響數十人，而基層員工能影響誰?
而且重點是員工最容易被幹部影響和改變。
叫兵熊熊一個，將熊熊一窩。
幹部就像是模具，員工就是樣品，幹部對員工的影響是徹底而致命的。
如果幹部有問題，再好的員工也會廢掉；
而如果是有能力的幹部，再差的員工也會被大浪淘沙般洗禮，變成一個質量過關的員工。
因此，董明珠也曾經說過，開除100個員工，不如拿下一個幹部來的有效。
選對幹部決定一切，要對幹部開刀而不是基層員工。
孫子兵法中講的“聖人治吏不治民”，也是提醒世人要管理好官員，而不是百姓，一任好官就能教好一方百姓。
因此老闆要把公司改革的焦點放在幹部身上。
講到這裡，很多老闆就無奈的笑了，說楊老師你說的這些我明白，可是我不敢動他們啊！
一動了的話，萬一辭職了，還把員工和客戶帶走了，那業績不是掉一大截。
這就是典型的叫被能人綁架，或者叫被幹部綁架。
動他，可能會傷筋動骨，不動呢？公司就廢了。
公司出現任何問題都不會倒閉，老闆的權威一旦喪失，就徹底完蛋了。
那你說應該怎麼辦呢？
2，老闆如何正確的搞定元老?
第一個點是建備胎。
老闆一定要不斷培養新人上來，說好聽點叫儲備人才，說直接點就是搞備胎，把他們安插在老臣身邊。
一旦老臣有不對的動向，可以隨時有人可以替換上去。
這樣才不會讓自己陷入被動，這個世界本質拼的就是誰沒誰不行。
你沒他不行，你就會被他牽制和要挾，最後越退步對方越得寸進尺，退到一定程度，就跌落萬丈深淵。
你敢，他就不敢，你不敢，他就敢。
你越敢，他越不敢，你越不敢，他越敢!
最好，你就是養虎為患了。
這個理論我們叫做“冷板凳計劃”，就像踢足球一樣，永遠有替補，一旦這個人感覺不行就立馬換新人上。
老臣為啥敢得寸進尺，步步緊逼，就是覺得你沒他不行，如果你培養了幾個能力很強的新人在他身邊做替補隊員，他就自然不敢放肆。
搞一個接班人計劃，就是一個老總底下要有兩個副總，每一個副總底下至少有兩個總監，
每一個總監底下至少有兩個經理，每個經理底下至少有兩個主管。
因此任何一個崗位底下都要填兩個名字，這兩個名字就是接班人計劃。
所以老闆要從現在開始儲備人才梯隊，通過一段時間的培養，就可以化解老闆被能人綁架的問題。
做老闆的，要在初創期對元老講情收攏人心，在發展期啟用新人對老臣進行打壓，甚至除掉。
這裡面沒有辦法講情，你對他們講情，就是對公司發展的無情。
第二點叫敲山震虎。
做老闆的不僅要經常殺雞給猴看，更重要的是要殺猴給雞看。
心要善，但手一定要狠。
說一萬遍，不如親自讓他們看一遍。
說白了叫“殺人才能立威”
管理幹部真正要想建立起規範和制度，你一定要拿幾個元老來開刀，讓其他人看到你是動了真格的。
我知道你會覺得拿創業元老開刀難度很大，因為大家這麼多年的感情，他們為公司付出這麼多。。
我告訴你，任何人才本質都是階段性的產物，持久型的人才少之又少。
上個階段貢獻最大的創業元老，就是下個階段公司發展的最大障礙。
因為他們的資歷最老，跟你最熟，大家最開始一起創業的時候都是稱兄道弟，沒有清晰的權力層級。
搞得太熟，他們對你太瞭解了，對你也就失去了敬畏感和神秘感。
近處無完美，親人眼裡無偉人你所有的優點和缺點他們都一清二楚。
而且你過去就是一個屌絲，他們也一清二楚。
所以無論公司後來發展多大，你是多高的職位，在他們眼裡你不過是曾經那個張二狗子，李二娃子。
他們永遠不會像你後來培養的那些幹部一樣，那麼的尊敬你和敬畏你。
因為這些新培養的幹部，一接觸你的時候，你就已經是很大公司的老闆了，他們並不瞭解你過去屌絲時的樣子。
也就是一認識你，你就是高大偉岸的形象，這是完全不一樣的，就是他們心中的偶像。
而那些過去跟你一起打拼的那些老臣最瞭解你過去的屌絲的樣子，也瞭解你的優缺點。
再加上他們在公司資歷最老，位高權重，這就成了他們不配合，唱反調的重要因素。
如果你不拿他們開刀的話，最終他們就會影響那些新上來的幹部。
而且拉幫結派，等他們的勢力已經形成了，你再想去整頓和治理的時候，發現已經來不及了。
所以老闆必須打破情關，在企業發展到一定的規模的時候，一定要拿老臣來開刀。
從而對整個管理幹部形成極大的威懾力，以及形成你的老闆權威，讓所有人對你又愛又怕，又怕有愛，就對了。
第三，企業要打造不依賴於能人的業務系統。
公司如果只靠幾個關鍵能人，做出了公司的大部分業績的話，是極其危險的，一旦這幾個能人走了，你就廢了。
有一個做工程的公司，靠6個人一年業績做到6000多萬，這些業績都是靠這幾個人憑藉自己的私人感情，喝酒送禮做出來的。
你問他們這六個人是怎麼把業績幹出來的，他們根本沒辦法講明白具體的操作步驟和業務流程。
靠的是他們幾個人做的最久，跟客戶關係最好，然後天天喝酒送禮，才做出這些業績。
沒有可複製的一套標準業務流程的話，新員工進來就是兩眼一摸黑，你也不知道怎麼帶他，他也不知道該怎麼幹。
最後就離職了。
為啥在中餐廳一個新人要想做成廚師要經歷好幾年，因為中餐的廚師沒有一套完善的可複製的做菜流程。
全是憑感覺在炒菜，放幾克鹽，放幾克味精，放多少水，根本沒有具體的量化，別人學起來就非常的慢，也非常的困難。
但是如果你去麥當勞從一個新手到能操作的廚師，三天就夠了。
因為他們把每一步的操作，薯條多少克，炸幾分鐘，撒幾克鹽，都已經規範的非常清楚了。
新人哪怕是個傻子，只要能按這些步驟操作都能成為一個廚師。
這就說明了為什麼中餐廳能在全世界開連鎖店的基本沒有，而麥當勞，肯德基為什麼可以全世界開連鎖。
就是因為他們有一套可複製的標準化流程。
有了這套流程，一個新人進來幾天就能變成廚師，那我就不依賴任何的老人和能人，誰不聽話我就把誰幹掉，然後搞個新人進來三天就能學會。
這時老闆就不會被元老和能人所綁架。
所以你必須把你公司的業務怎麼抓潛到新客，怎麼把新客培養成熟客，怎麼把熟客成交成為貴客，怎麼把貴客最後變成老客。
都要有一套清晰的標準的流程，新員工進來，就按照這些流程去操作 ，就能出結果。
這樣你的公司才能真正做大。
這個世界說真話的往往像個小人，說假話的往往裝的像個君子!
把我們的文章都讀一遍，你會對人性和商戰有顛覆性的認知。
——關注我.給你實在乾貨
閱讀更多 人性商戰吳萬巋 的文章
