巴金在作品《家》中有這樣一段話：我的生活裡充滿了種種的矛盾，我的作品裡也是的。愛與憎的衝突，思想和行為的衝突，理智和感情的衝突……這些織成了個網，掩蓋了我的全部生活，全部作品。

衝突，生活中有，職場中也有。小敏近期辭職了，什麼得不到成長的空間、能力遇到瓶頸，這一切不過都是辭職的藉口，最重要的，是小敏覺得，在現在的工作環境裡，有了不可調和的衝突。首先，是和同事之間，合作期間並不愉快，經常有工作之外的意見分歧，不能達成統一，一想到今後繼續要這樣合作，小敏就無法忍受；其次，和主管之間，反應的問題永遠沒有反饋，主管永遠不對任何工作有及時的評價，卻總在領導面前兩面三刀；最後，和領導，專業意見的不一致，信任度的大打折扣，每次的爭辯，都成了一種藉口。在這樣的衝突矛盾之下，小敏認為，不愉快的工作，不會帶來提升和熱情，只會滋生抱怨和陰鬱。既然不能在工作的環境裡向陽而生，那隻能另尋一處光照足的地方了。

有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有恩怨，在職場，同樣適用。今天，針對小敏的案例，我們來談談：

• 職場衝突產生的根本原因有哪些？
• 職場衝突會經歷哪些階段？
• 職場衝突不可避免，如何解決？

一、職場衝突產生的根本原因，可能有哪些？

小敏和同事、主管、領導都有衝突，為什麼？是小敏本身性格特別不適應職場嗎？讓我們來分析一下，衝突發生的根本原因，可能有哪些？

1.利益矛盾的強調和覺察產生衝突

我們先來看一下衝突的概念，衝突是指個體或群體意識到他人採取或將要採取不利於他自身利益的一種行為。從概念的裡看，有一個關鍵詞，那就是自身利益，你感受到了損失和傷害，就會產生衝突。我們可以發現衝突的基本特徵：

• 雙方都有維護自己利益的意識
• 雙方存在對立的利益關係
• 雙方都相信對方會損壞已有的利益
• 單方或雙方採取行動

也就是說，從衝突的概念裡，我們可以發現兩個關鍵，一個是對利益矛盾的強調，一個是對利益矛盾的覺察。

漢·王符說，志道者少友，逐利者多儔。小敏和主管的衝突裡，有一個詞是“兩面三刀”，主管在領導面前削弱小敏的業績和態度，造成領導不客觀的印象，這就是對小敏本身利益的破壞，產生衝突，就成了必然。

2.錯誤歸因產生衝突

利益矛盾固然是因素之一，但像小敏和同事之間，從描述來看，其實並沒有多大的利益矛盾，或者不足以產生利益矛盾，那為什麼還是產生了衝突呢？這裡，就不得不提到社會性因素裡的錯誤歸因了。

錯誤歸因，是指對他人行為原因的誤解。也是一種自我服務偏差，人趨向於把別人的成功和自己的失敗歸因於外部因素，而把別人的失敗和自己的成功歸因於內部因素 。比如生活中，有人不小心打破了一個杯子，但杯子的主人認為行動者是故意為之，那麼就有了潛在的衝突，從無心到蓄意破壞，足以將原本簡單的問題，變得複雜化。

小敏和同事之間，是工作之外的分歧，有可能是性格上的分歧帶來處事方式的不同，有可能是風格上的分歧帶來言語上的不同。小敏是一個做事幹練的人，同事是一個慢條斯理的人，兩者都各自想把事情幹好，但卻無法一起把事幹好。小敏歸因於同事是故意的，同事也歸因於小敏是有意找茬，大家彼此都認為自己的觀點是客觀和實際的，而對方的觀點卻帶有個人偏見，因此誇大了對方與自己觀點上的差異，最終導致衝突的發生。

不僅是實施者雙方，哪怕是旁觀者和實施者，也會因為錯誤歸因產生衝突。我們常常說，這個世間沒有感同身受，郭德綱說過一句話，遠離那些不明真相就讓你大度的人，因為雷劈到他的時候會連累到你。就是說，旁觀者會站在一個理想的角度來判斷事情，而實施者會從具體情況出發，強調實際行為的特殊性，兩者會有不同的歸因，歸因的分歧是造成人與人之間衝突的一個因素。

3.不良的溝通產生衝突

我們再來看第三個原因，如果說小敏和主管是有利益的矛盾，和同事是錯誤歸因，那麼和領導呢？這就是我們要說到的第三個因素，不良的溝通。由於社會地位、生活經歷、文化教養以及利益要求等的不同，人們在對待同一事件上往往會採取不同的態度和行為，從而產生人物之間各種性質的衝突糾葛。不良的溝通，即人們與他人交往過程中有時採用的惹怒對方的方式，即使他們本意並非如此。馬歇爾·盧森堡博士說，一旦意識不到我們是自己的主人，我們就成了危險人物。

大家一定遇到過這樣的情況，覺得領導或者老版的批評不公正，一旦遭遇破壞性的批評就以報復性的溝通作回報，導致衝突升級。當你帶著情緒溝通時，將無意識地釋放出敵意，把對方推向對立面。這個時候，雙方都會把各自傳遞出來的有效內容、無效內容統統屏蔽掉。

小敏和領導的溝通過程中，小敏認為，由於主管的陰招，導致領導對她有了不公正的看法，因為委屈，小敏把這種情緒帶到溝通當中，就有了衝突性。而領導，作為有話語權的人，本就受不得下屬的挑釁，更何況是情緒性的爆發。雙方都開始屏蔽客觀的陳述，而只接收到彼此的情緒，這也就造成了開篇小敏所說的那樣，領導對其不信任。

印度哲學家克里希那穆提說過，不帶評論的觀察是人類智力的最高形式。不良的溝通，說白了，就是戴上有色眼鏡去看觀點，你戴的藍色的眼鏡，觀點就是藍的，戴上黑色的，觀點就是黑的。

二、職場衝突有五個階段，分別是什麼？

以前我寫過，職場人的崩潰是蓄謀已久的，同樣，衝突也是如此。職場，因為環境的特殊性，衝突不會一觸即發，往往是日積月累的。通常來說，職場衝突，會有五個階段：

階段1：衝突條件的“培養”

衝突要產生，也是需要條件的，在我們的印象裡，條件分兩種：

• 充分條件：由條件a推出條件b，則a是b的充分條件。比如，天下雨了，地面一定溼。
• 必要條件：由條件a推出條件b，則b是a的必要條件。比如，地面溼了，天下雨了。

如果把“地面溼了”這個結果，換成“發生職場衝突”這個結果，哪些是類似於“天下雨了”的必要條件呢？有專家認為，產生衝突的必要條件有三類：溝通、結構和個人因素。

（1）溝通

誤解、語義理解上的困難以及溝通渠道中的“噪音”導致溝通失效，成為衝突的潛在條件。研究指出，溝通的過多或過少（引發信息過多或過少）也會增加衝突的可能性；另外，因信息過濾，來自於正式的或已有的渠道中的溝通偏差，都提供了衝突產生的潛在可能性。

小敏在和同事、主管和領導的衝突中，並不是一開始就產生的，而是嘗試了溝通，但失效，導致了後面一系列衝突的發生。

（2）結構

結構中，有這樣一些變量：規模，分配給群體成員的任務的專門化程度，管轄範圍的清晰度，員工與目標之間的匹配性，領導風格，獎酬體系，群體間相互依賴程度。研究表明，群體規模和任務的專門化程度可能成為激發衝突的動力。

• 群體規模越大，任務越專門化，則越可能出現衝突；
• 實施者負責活動的模糊性程度越高，衝突出現的可能性就越大；
• 管轄範圍的模糊性，會導致群體之間為控制資源和領域而產生衝突，；
• 群體的目標差異是衝突的主要原因之一；
• 嚴格控制下屬行為的領導風格，增加了衝突的可能性；
• 若一個群體依賴於另一個群體，或群體之間的依賴關係表現為一方的利益是以另一方的犧牲為代價的，都會成為激發衝突的力量。

小敏與同事，一方的利益常常需要以犧牲另一方為代價，只有一方妥協，合作才能繼續；小敏與主管，管轄範圍模糊，造成資源的爭奪；領導給予的目標，以及嚴厲不聽說明的風格，造成溝通的不暢……這些都是衝突隱患。

（3）個人因素

個人因素包括價值系統和個性特徵，它們構成了一個人的風格，使得他不同於其他人。有證據表明，具有特定的個性特質的人，例如權威、武斷和缺乏自尊的人將導致衝突，而價值系統的差異，例如

• 價值系統：是若干套價值觀（信念束）按性質、重要性連結成有功能、有層次的持久組織。價值系統的差異，會導致對勤奮、自尊、誠實、服從等的看法不同，引發衝突；
• 個性特徵：是指人的多種心理特點的一種獨特的結合，個體經常、穩定地表現出來的心理特點。比如武斷、霸道、自卑等，不同的個性也會帶來衝突。

在小敏的案例裡，就價值系統而言，小敏認為做事要高效，同事認為做事要慢工出細活；小敏認為有事當面說，主管認為有事領導面前說；小敏認為用心努力過程也重要，領導認為沒有結果一切都不必談。就個性特徵而言，小敏是敏感型特徵，同事、主管、領導任何的話語和行動，都會觸及衝突的條件。

階段2：衝突感情的醞釀

如果階段1的條件產生，那麼接下來，潛在的衝突就會變成現實。當衝突的一方或多方必須意識到上述條件的存在，並且有了感情上的投入，比如雙方都體驗到焦慮和緊張、挫折或敵對時，潛在衝突方就可能成為現實。該階段有兩點需要注意：

• 一是衝突問題變得明朗化，雙方將決定衝突是什麼性質；
• 二是情緒對知覺的影響有著重要作用。比如，消極情緒會降低信任感，對對方的行為也會做出消極的解釋。相反，積極情緒則增加了問題的各項因素中發現潛在聯繫的可能性。

階段3：衝突的行為意向

意向是指人們對待或處理客觀事物的活動，表現為人們的慾望、願望、希望、謀慮等行為反應傾向。即指採取某種特定行為的決策。你想怎麼做？行為意向將導致行為。

階段4：衝突行為的公開化

在這一階段，衝突會公開化。即一個人會採取行動去阻止別人達到目標或損害他人的利益，這種行為必須是有企圖的和為別人所知的。 這一階段是一個動態的相互作用過程，公開的衝突包括行為的整個過程，從微妙、間接、剋制，發展到直接、粗暴、不可控的鬥爭。

階段5：衝突行為的結果

衝突雙方之間的行為反應相互作用，導致了最後的結果。結果可分為建設性結果和破壞性結果：

• 帶來革新創新，調動全體積極性，解除群體矛盾的，為建設性結果；
• 帶來凝聚力降低，成員明爭暗鬥的，為破壞性結果。

就小敏的案例而言，顯然是破壞性結果，團隊成員離心，公司創造力大打折扣，小敏還辭職了。

三、職場衝突不可避免，如何解決，挽救破壞性結果？

泰戈爾說，在個人跟社會發生任何衝突的時候，有兩件事必須考慮第一是哪方面對，第二是哪方面強。衝突若是帶來建設性結果還好，但若是破壞性結果，對誰都沒有好處。職場要想沒有衝突，基本不可能，很多時候，我們也無法消除那些原因，那麼怎麼最大程度地降低損失，挽救破壞性結果呢？

1.首先，用CPR思維法確定核心衝突

CPR思維法不但能確定核心問題，而且可以消除重複做無用功的問題，其具體操作過程如下：

• C：內容（content），問題首次出現，談發生的事實；問題的內容只和單獨的事件相關，它關注的是何時何地發生了何事。比如，在公司會議上，小敏主管指出其對工作有懈怠行為，缺乏熱情；
• P：模式（pattern），問題第二次出現，談重複性衝突事件的負面影響，談論模式；比如小敏和主管的衝突中，主管不是第一次不瞭解情況就胡亂指責，模式表明問題具有歷史性，當行為再一次發生，問題的實質就會發生變化；
• R：關係（relationship），問題繼續發生，談對關係的消耗等不良影響；當問題繼續發生時，你要和對方談論的是關係，即這樣做的行為對於我們有什麼影響，比如小敏和同事、主管和領導之間，信任關係的破裂。

不要在該談論模式的時候談論內容，在該談論關係的時候談論模式。利益的矛盾也好、錯誤的歸因也好、不良的溝通也好，要解決，都要正視核心的問題，否則，這種談論無助於問題的最終解決，只會陷入到死循環中，問題仍然繼續。

在小敏案例中，所有的衝突都已經進入了“關係”階段，但各自的溝通卻還停留在內容上，那麼這樣的解決方式，勢必無法產生效果，只會讓衝突日復一日的加深。

CPR思維法幫助我們，選擇正確的談論對象，對沖突有的放矢。

2.然後，用托馬斯解決衝突二維模式確定行動策略

剛才，我們已經確認了衝突的核心問題，現在，我們要採取策略。美國的行為科學家托馬斯和他的同事克爾曼提出了一種兩維模式， 以溝通者潛在意向為基礎，認為衝突發生後，參與者有兩種可能的策略可供選擇：關心自己和關心他人。其中，“關心自己”表示在追求個人利益過程中的武斷程度為縱座標；“關心他人”表示在追求個人利益過程中與他人合作的程度為橫座標，定義衝突行為的二維空間。於是，就出現了五種不同的衝突處理的策略：競爭、合作、妥協、遷就和迴避。

• 迴避策略，指既不合作又不武斷的策略。當潛在的損失超過解決的益處，當別人可以更有效地處理這一衝突，當問題似乎是其他問題的附帶問題時，採取這一策略，比如直接略過這個問題，不作為；
• 競爭策略，指高度武斷且不合作的策略。當面對非常重要的問題，必須採用特殊行為的時候，當必須採取快捷、果斷行為的緊急情況時，採取這一策略，比如小敏的辭職；
• 遷就策略，指一種高度合作而武斷程度較低的策略。當和諧及穩定特別重要時，當你抵不過對方為了減少損失的時候，當你發現自己是錯的時候，採取這一策略。比如接受領導批評，進行改進；
• 合作策略，指在高度的合作精神和武斷的情況下采取的策略。通過達成一種共識而獲得信任，當你的目的是學習的時候，當衝突各方都認為妥協對各方目標的實現都非常重要時，採取這一策略，比如衝突過後發現目標一致，進行和解；
• 妥協策略，指合作性和武斷程度均處於中間的狀態。當勢均力敵的雙方都堅持己見，當對複雜的問題達成短暫的和解，在時間緊迫的情況下達成權宜的解決辦法，比如既然無法解決，那就姑且按照目前的方式進行。

小敏在工作中的衝突核心，已經是關係問題，那麼考慮到這是個非常重要的問題，小敏採取了競爭策略，即高度武斷且不合作，直接辭職。

三、總結

曾經看過這樣一個故事，一天蘇格拉底走到一座獨木橋上，對面走過來一個人，是敵對他的人，當他們走到一起的時候，敵對他的人很苛刻地對他說：“我絕不會給一個傻瓜讓路”。蘇格拉底聽了之後，不但沒有生氣，反而友好地說：“我正和你相反 ”。那個人聽了蘇格拉底的話，只好乖乖地讓路了。

你瞧，只是一句話，就解決了衝突，可惜，我們通常無法擁有這樣的智慧，只能用最愚笨的方式去解決。衝突，由利益矛盾、錯誤歸因、不良溝通產生，通過條件培養、情感醞釀、行為意向、公開化、結果五個階段，呈現在我們面前。為了避免破壞性結果帶來的損失，我們要首先確定衝突的核心，是內容、模式還是關係，然後就競爭、合作、妥協、遷就和迴避五個策略，進行選擇，避免最壞的結果。

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