引言：福耀玻璃老闆曹德旺個人身家110多億，從1983年開始做慈善，累計捐款約80億。但是談到給員工加工資，他卻有自己獨特的看法。老闆為什麼不願意給員工加工資？

福耀玻璃連續三屆獲評為“中國最佳企業公民”，還獲得“2007CCTV年度最佳僱主”的榮譽。毫無疑問，員工是非常認可、喜歡曹德旺這樣的老闆，非常深明大義，對待員工也是不苛刻，但是對於曹老捐款的事，員工心裡也會問“你捐出去八十億，怎麼不給我漲工資？”

對於這樣的質疑，曹德旺倒是很霸氣且又非常正義的表示：“員工有這樣的要求可以理解，因為這是人之常情，那如果我給你加工資，還要考慮到其他企業能不能承受，因為其它企業不能承受，就我一家企業這樣做，就會打破企業的行業規則。”

對於曹德旺的主張，大家有什麼看法呢？歡迎大家討論一下。

我有一位學員在2015年，公司多賺了1000多萬元，他拿出了其中的300多萬元給員工加了工資，員工人均工資增長了30%多，但是2016年、2017年公司業績大幅下降，2017年企業還陷入虧損。從這個事件，我們可以得出這樣的結論：

• 1、傳統的加工資模式並不能改善績效。
• 2、固定加工資只會增加人力成本。
• 3、公司過去利潤好，不等於未來利潤也會好。
• 4、加工資不是獎勵，分紅與一次性獎金才是獎勵。
• 5、為過去的表現加工資只會增加經營成本。

很多人都可能進入這樣的誤區：公司業績好、員工表現好當然要加工資。

1、不是公司業績好才給員工加工資，而是員工加了工資、公司業績更好。員工的薪酬模式與企業要的績效結果是相互融合的，員工賺到了更多的錢，企業獲得更高的盈利。

2、員工過去表現好，不等於未來表現會更好，而且，加工資是持續、固定的薪酬變動結果，並不能保證和激勵到員工在未來持續、更好的表現。事實上，很多員工固定加了工資，只是表示願意留在企業繼續服務，而沒有因此獲得更努力工作的動力。

3、如果加工資只是表達對員工過往表現的認可，卻不能激勵員工在未來創造更高的價值，這樣的加工資很可能會增加企業未來的經營成本。

4、企業、老闆一定要懂得給員工加工資，願意持續為員工加薪，這是大勢所趨，但是構建激勵性的、有創造力的加薪機制尤為重要。

點評：

1）如果員工加了工資卻沒有增加價值，就會不斷推高人力成本、降低企業盈利能力。

舉個例子：去年企業平均人效2萬元，人均工資5000元，而今年平均人效還是2萬元，人均工資已經達到6000元，那麼工資費用率就從25%上升到30%，企業的利潤率立馬下降5%。

2）這幾年，很多老闆抱怨員工工資越來越高了，企業賺不到錢了，其根本原因並非員工工資很高，而是很多企業過去賺慣了人口紅利的錢，現在這種舊思維還沒有切換到新的趨勢。

3）如果企業不能給員工持續加薪，優秀人才就會率先流失，那些沒有離開的員工，因為缺乏足夠的工作動力，很多可能會淪為不願付出和創造的人力“成本”。

4）員工希望工資不斷走高，一方面是因為物價在漲、生活成本增高，另一方面是因為自己的能力在不斷提高、應該獲得公司認可，這些當然是合理的要求，企業必須順應員工的需要和訴求，不能給予漠視和打壓。

員工工資到底應該怎麼加才是合理的？應該考量的三大因素：

A 給什麼人加？

要給有結果、做增值的人加工資。加薪不是福利，而是激勵。

B 加薪的意義？

加工資不應該成為加成本的前提，如果員工增加了工資、而企業減少了利潤，這種加法很難持續、力度也極為有限。

C 加薪的方法？

切忌用固定加薪、工齡加薪等剛性加薪法，因為這些加薪方法只會推高成本，並不能激勵員工在未來創造更高的價值。

特別推薦：KSF/PPV薪酬全績效模式（增值加薪法）如下圖：

這些模式的應用範圍見下表：

一、KSF是什麼？

KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，是一套給員工提供加薪機會，又不增加企業成本，以此激發員工拼命工作的薪酬方案。它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節

二、KSF是怎樣激勵員工拼命工作的？

· 讓員工清晰的知道怎樣可以拿更多的工資，提高自己的收入，因此工作有了方向

· 員工工資完全與其所做的事情相關聯，乾的越多，拿的越多

· 促使公司整體形成一個積極工作的文化氛圍，員工在這種氛圍下，工作更有積極性

三、KSF實操步驟

· 第一步 ：崗位價值分析，

選定崗位，這個崗位對企業經營有哪些價值？

· 第二步 ：選取6-8個指標

可量化的，具體的，可實現的指標。切記選取主觀性的東西。

· 第三步 ： 設立權重、定義

每個指標設定權重，經營性指標，比如利潤額，銷售額等指標可以提高權重。

· 第四步 ：分析歷史數據

過去一年不同指標的數據如何？有哪些是企業需要改善的?

· 第五步 ：選定平衡點

設計重點：傳統薪酬方案只需調整為這個點）

· 第六步 ：測算、套算

測試新模式下的薪酬，是否有提升，工資費用率是否下滑？

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分析：

李經理是一家餐飲連鎖店的店長，底薪5000，加上銷售額提成每個月七八千的樣子。

自年初開始，門店銷售額每況愈下，李經理的工資自然也受到影響。不僅如此，員工努力得不到結果，心態也發生了改變，不少員工已經離職，現有員工大多抱著混日子的想法。即使他本人再拼命，也沒法扭轉形勢，因此有了離職的打算。

老闆找到了我們，讓我們幫忙設計KSF薪酬方案：

在KSF的薪酬模式下，李經理的薪資有了哪些改變呢？

1、加薪方式從單一的銷售額變為與門店利益有關的8個指標

除銷售額外，門店毛利率、人創銷售、客戶滿意度等等，都成為李經理的加薪方式

2、加薪標準降低

之前要獲得加薪，李經理只能提高銷售額，但在大環境影響下，李經理能做的是非常有限的。

現在我們在每個指標上選定了一個平衡點，對李經理來說，這個平衡點是不難達到的，只要他做到了，就能獲得加薪。

對公司來說，達到平衡點就意味著比過去做的好，因此不會增加成本負擔。

3、加薪方案更加具體

• 銷售額每增加400元，獎勵1.5元，每減少400元，少發1.5元；
• 毛利率每多0.1%，獎勵7元，每少0.1%，少發7元；
• 人創銷售，每多55，獎勵4元，每少55，少發4元；
• ...

實行KSF方案之後，

1、李經理本人更有動力了，在培訓員工、節約成本上做出了更大的貢獻。

2、門店員工流失減少，員工積極性大幅增加。

3、餐廳銷售額雖沒有大幅改變，但由於成本費用減少，人效提升，餐廳利潤反而上升了20%。

對員工來說:

1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；

2；工資拿多少要靠自己而非老闆；

3；多勞多得，少幹少拿；

4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；

5；有6-8個加薪渠道，激勵員工主動積極幹，從而為企業創造更大價值 。

對企業來說：

1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；

2；員工達到平衡點，說明員工狀態穩點，做的不比以前插差 ，做的很不錯；

3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業獲得更高利潤。

KSF增值加薪法，對員工而言，給其提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。