一、企業的內部隱患，導致人才鏈斷層
李老闆的餐飲公司直營著11家火鍋店，從開業到發展11家店，用了不到3年時間。可最近一年卻陷入了困境：能獨當一面的管理隊伍培訓不出來，優秀員工也總是辭職，發展不出來新店，11家老店的生意也在下滑。
李老闆找到本市最有名的企業管理諮詢師胡先生，請求給出對策。
胡先生來到李老闆的其中一家店，找到正在申請辭職的小彭瞭解原因。
胡先生從小彭嘴裡得知：店裡的管理組成員根本就是一無是處，不會管事，也不會管人，員工不論做事好不好，只要跟他們關係好就可以拿高工資，就可以提拔晉升，真正認真做事的人反而工資不高。而且，公司其它幾個店都是這樣的。
胡先生又隨同李老闆去其它幾家店瞭解了一下，幾個工作起來悶悶不樂的員工也給出了小彭一樣的說法：實幹的人在這裡無法生存，能在這裡生存的都是投機鑽營分子。
看來，李老闆的工作團隊裡，出現了劣質員工當道，而優秀員工無法生存的惡性循環。
在一個健康的團隊裡，高薪高管應該是有能者居之，工作能力是衡量薪資與地位的標準。可在李老闆這裡卻完全相反：實幹的人被邊緣化，投機鑽營的人卻待遇優厚。
其實這和團隊內部發生的逆淘汰現象有關。
逆淘汰現象：在某些領域，精英往往會遭到冷遇、排擠、打擊、壓制，而那些缺乏能力卻善於鑽營的庸才卻能成為“適者”而生存下來。由程萬軍在《逆淘汰》這一書中提出。
簡單來說就是，劣質淘汰優質，平庸淘汰精英 。
二、人才鏈是怎樣被逆淘汰切斷的？
（一） 優汰劣勝，平庸者反成“適者”生存
1.管理隊伍陷入帕金森定律
在一個組織裡，一旦管理人群的質量不高，就會形成毀滅性的惡性循環，這個現象就是帕金森定律。
帕金森定律，源於英國著名歷史學家諾斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一書的標題。
帕金森在書中闡述了機構人員膨脹低效的原因及後果：一個平庸的官員為了保住自己的位子、保障自己的權威不被挑戰，只願意提拔平庸聽話的人上位，優秀者則被棄之一旁；被提拔的平庸者因為能力不足，所以對外界的質疑十分敏感，為了保住自己的位子、保障自己的權威不被挑戰，所以也只願意重用平庸聽話的下屬。如此循環下去，管理隊伍全部由平庸者把控，優秀者根本無法進入管理隊伍，並最終鬱郁不得志而離去。
李老闆企業的管理層，無疑就是出現了這種現象，導致有能力的管理人才供應不足，阻擋了企業的發展。
2.惡性競爭，員工隊伍容不下優秀者
在一個企業的基層員工中，人員的出身、智力和所受到的教育層次是不同的，所以綜合能力就會有所不同，但是，大家所面臨的生存狀態和渴求是基本相同的。
所以，少部分能力差的員工為了能夠在生存競爭中存活下來，就會釋放自身的惡來強化他的其它能力。他們可能會用一系列手段排擠優秀的同事，致使他們無法立足、迫使他們離開團隊，以保障他們自身能夠在團隊中立足。
（二）制度缺失，良性環境被肆意破壞
明英宗期間，太監王振通過一系列偽裝手段取得朝野上下的信任，當他羽翼豐滿後就開始提拔順從巴結他的人，當他手握大權後又開始剷除異己，繼而廢掉明太祖“嚴禁太監干政”的金律鐵牌。
雖然後來王振隨同英宗出兵打仗死了，但是朝野上下已是庸人當道，朝綱不振。從汪直到魏忠賢，奸佞輩出，直到大明王朝徹底坍塌。
明王朝的無可救藥，開始是制度的不完善，後來是制度的缺失。
這種制度缺失導致的內部權鬥，不論是在皇權社會還是現代企業裡，都數不勝數，結果都是人才凋敝，團隊千瘡百孔。
三、3個維度建設，把逆淘汰隔離在圍牆之外
（一）別讓“汙水流進酒桶”
在管理學界，有個著名的酒與汙水定律：把一勺酒倒進一桶汙水裡，得到的是一桶汙水；把一勺汙水倒進一桶酒裡，得到的還是一桶汙水。
這個定律告訴我們，一個團隊裡一旦有一個劣質員工，就會降低整個團隊的工作效率、破壞整個團隊的工作氛圍。
要想避免團隊裡進入劣質員工，就要在兩個方面下手。
1.紐扣定律：走對第一步
鈕釦定律告訴我們：如果第一顆釦子扣錯了，後面的扣子就會全部扣錯。可是，我們往往扣到最後才發現，自己一開始就是錯的。
所以，把控好招聘源頭，可以最大化地避免扣錯釦子。
日本作家齋藤孝在《如何有效提問》裡說：一個精彩的問題，可以讓對方打開心扉說出重點。
所以，企業的面試官可以通過有針對性的問題，最大化地瞭解到應聘者的相關信息，並判斷其是否適合自己的企業。
2.爛蘋果定律：挑出爛蘋果，及時止損
爛蘋果定律：如果一箱蘋果裡有一個壞的，就要及時把它挑出去，要不然，一個壞蘋果就會引發其它好蘋果變質。
事實上，不論我們在把控源頭時多麼努力，都無法100%避免劣質員工流入團隊，或者原本優質的員工在一段工作後變得劣質。所以，我們要持續觀察，找出有變劣傾向的員工，並努力引導他們向好。
松下電器高管中尾哲二郎，原本只是工廠車間的一名基層員工，被其上司認定為“刺頭”。在松下電器創始人知道後，找到中尾哲二郎談話，松下幸之助發現，這個所謂的刺頭還是有兩下子的。於是提拔他升職作管理工作。果然，中尾哲二郎在管理層大展拳腳作出了一番成就。
可是，並不是每一個被發現有劣質傾向的員工都會是像中尾一樣的人才。所以，我們能作的就是：盡力引導挽救，實在不行就放棄。如果不放棄這樣的劣質員工，後果就會如爛蘋果定律所指的那種結果。
（二）把權利關進制度的籠子
摩根斯坦利董事長普賽爾說：所謂的企業管理，就是解決一連串的關係密切的問題，所以必須樹立健全的制度，否則必將造成損失。
在一個組織裡，當制度公平完善時，組織成員才能獲利公平、氛圍和睦。
怎樣才能有一套公平完善的制度呢？下面三點可以給我們啟示。
1.運用參與定律
參與定律是由美國著名企業家M·K·阿什提出的，即，讓員工參與制訂的制度，會更人性化，員工也更樂於遵守。
企業管理者可以通過跟員工一對一談話、會議討論、問卷調查等方法，徵詢員工對制度條款的意見和建議；向員工講解制度的根本作用不是單獨為了管制員工，而是為了保障企業所有人和企業的利益最大化；在制度出現偏差或者漏洞時，積極跟員工開會討論，讓員工深度參與解決問題、探尋出路的過程。
如此一來，員工在制訂制度時的參與度越高，他們對制度的認可、遵守制度的程度和對企業的認可就越高。
2.讓制度管住所有人
制度制訂並公佈後，必須一視同仁，強制執行，否則就會影響制度的穩定性和權威性，導致組織運轉陷入惡性循環。
在制度合理的前提下，如果你法外開恩，就是在踐踏制度，縱容員工，這會讓制度成為一紙空文。同時，還會使原本有序的工作變得混亂無序，最終影響公司的發展。
康佳公司就曾經因為一個很優秀的管理人才違反規定，在易燃品倉庫吸菸而被免職。雖然此人是個人才，而且此次也未造成災難，但是，康佳公司依然選擇不惜一切代價維護制度。
3.不斷完善制度
這世上，沒有十全十美的人，也沒有十全十美的制度。任何制度都需要跟隨現實的進步而不斷完善改進。一旦制度落後於現實，就會造成效率低下，甚至被淘汰。
美國著名管理專家艾柯卡曾經在福特公司工作，老福特退休後，小福特上位，艾柯卡建議小福特修改企業制度，以跟上時代的進步，被小福特拒絕了。艾柯卡隨後辭職加入了克萊斯勒公司，在克萊斯勒，艾柯卡改革舊制度，銳意創新，挽救了當時正在衰敗的克萊斯勒，並一舉超越了福特。福特汲取教訓後，也著手改革制度，才重新崛起。
（三）把隱患扼殺在萌芽狀態
《管理的再管理，監督的再監督》一書中有一段安魯東的話：“有些人認為，治理企業的方法無他，只要完善了各種規章制度，一切就OK。這是一種非常片面的看法。誠然，企業制度的建設非常重要；但制度是人制定的，凡是人制定的東西，人也一定能鑽空子，或者破壞它。”
怎樣在企業內做到有效的監督呢？
1.讓員工說出他們想說的
通過匿名信箱、問卷調查等方式接收員工投訴，是發現隱藏問題的直接途徑。
匿名信箱，可以安裝在更衣室，當員工遇到工作阻礙或者發現不便明說的隱患時，可以通過匿名信的方式，將管理人員看不到的一面表達出來，從而避免隱患的惡化或者集中爆發。
問卷調查，尤其是線上問卷調查，適合針對具體的問題，徵集員工意見，既簡單方便，又能提現企業對員工意見的重視。
2.糾錯時不要矯枉過正
解決任何錯誤，都應該在最大化降低各種損失的情況下著手。這樣既能避免事態擴大，又能提高犯錯者對企業的歸屬感和忠誠度。
某公司的評估督導組收到員工投訴：其團隊直屬領導偏袒某員工，巧立名目給其添加績效分。
評估督導的處理方法是：不透露接收到過投訴，以日常探訪的形式走進團隊，查看所有人的績效考核表，對有疑問的項目深度詢問該團隊領導，找出違規的機會點，強調違規的嚴重性，尤其是給團隊公平方面帶來的隱患，並責令修正。
給出的責令修正意見是：違規給予的績效由當事員工加倍勞動補上，團隊領導給予警告。
隨後找到收穫不當績效的員工，圍繞團隊氣氛方面聊天，給其旁敲側擊。
一個溫和的流程下來，既淡化了舉報者的存在，又能讓當事人感受到被舉報的壓力，也維護了被投訴者的尊嚴。
寫在最後：
一個企業要想健康運轉，必不可少的就是優秀的人才和健全的制度。
人才可以建設制度完善制度，也會遵守制度；制度可以保障人才獲得應有的福利待遇，遏制不良現象和劣質員工對企業的破壞。兩者相輔相成缺一不可。
祝願每一個企業都能避免死於內耗，祝願每一個職場人都能避免淪為逆淘汰的犧牲品。
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