【本文學習：海爾怎麼設置內部創業創新機制】
希達資本合夥人，分享股權資本頂層設計，歡迎大家關注！
海爾：全球大型家電集團，在執掌海爾33年間，張瑞敏帶領海爾集團實現了持續穩健的發展。2017年海爾全球營業額實現2419億元，增長了20%，經營性利潤增長41%。這一切離不開張瑞敏主導的“組織轉型”！
作為我國的教父級企業領袖，海爾總裁張瑞敏提出的“沒有成功的企業，只有時代的企業”觀點深入人心。在互聯網行業尚未對傳統實業造成很大的衝擊開始，海爾就開始了應對互聯網時代的一系列改造。2000年，參加完達沃斯論壇之後的張瑞敏在海爾內部刊上發表了一篇名為《新經濟之我見》的文章，其主旨大概是：不觸網就得死。
2004 年，海爾總收入順利過千億元，旋即張瑞敏便宣佈“1000 天流程再造”。2012年12 月26 日，海爾再度提出轉型，正式實施網絡化戰略一一海爾的顛覆型組織變革在業內引起巨大反響，內部創業機制也從此階段開始生根發芽，打造萬人創業平臺。
我們說：創業初期是老闆個人英雄主義的勝利，創業後期是人人都是CEO的勝利！雖然在實際應用中，不可能人人都有能力做CEO，但是這句話的背後是為了表明：
合理運用股權機制，為“將軍”進行賦能，打造靈活多變的小而美創業團隊，拓展企業版圖！我們來看一下，海爾內部創業的三個項目！
雷神科技: 2014 年4 月成立獨立法人機構，12 月便獲得了來自林喜創投的500萬元天使投資。2015年4 月獲得來自紫輝創投的2250 萬元A 輪融資。
鉅商匯: 2014 年3 月，B2B 的生意管理平臺鉅商會經過長達九個月的研發，正式上線，但只針對海爾的經銷商，同年12 月對社會其他品牌開放。
海爾的小微模式之所以能夠做起來，除了架構獨立之外，還有更重要的一點是，海爾平臺資源的前期餵哺。供應鏈走的是蘇州海爾工廠，藉助其規模優勢，上游廣達、藍天等模具供應商會給雷神同樣的賬期，下游互聯網電商平臺又必須提供部分定金。上下一抵消，使得雷神只需投入少量資金就可進入良性循環。從這一點上來看，海爾內部創業項目在發展前期對海爾系統優勢依賴較大，不屬於人力密集型企業，因此從股權架構上看，團隊佔比不超過25%。
除了上面的兩個項目以外，還有就是小微創業項目：“海爾洗衣”。
背景：全國高校中洗衣機份額海爾佔了65%，但都是經銷商把洗衣機賣給高校，海爾想用互聯網模式連接更多學生！
決策：海爾內部沒有互聯網思維人才，找到小村資本合夥人劉惠平（前阿里巴巴高管），後者帶來了團隊和技術，並由小村資本控股。
執行：“傳統企業+風險資本+創業團隊”的組合堪稱完美，在洗衣機上裝一個智能軟件連接手機，學生通過APP可以查看附近空閒機器，洗衣通過手機支付，海爾只收取10%抽成。
共贏：學生便利，不用排隊；經銷商不用再上門收硬幣，機器利用效率也提高，機器損壞總部負責維修；海爾直接鏈接用戶、獲取用戶數據，有持續現金流。收穫：在多方共同努力下，海爾洗衣在2016年估值漲了10倍！
總結：海爾通過引進資本方，獲得社會資源，扶持創業團隊，降低創業風險。項目成熟後，海爾再溢價回購資本機構股份，擴大股權比例/控股公司，再引進新的投資機構，把公司推上市！
海爾的組織轉型跟傳統意義的組織扁平化邏輯不一樣，而是把企業真正變成了一個創新創業的平臺。海爾集團提供技術、渠道、資源和資金等，讓創業者在平臺上自由施展。這種組織轉型在全球的大公司中絕無僅有，如果海爾成功地完成了組織轉型，它必將成大企業轉型升級的教科書式經典範例！
運用股權資本的力量，幫助成長型企業構建“1+N的產業整合發展模式 ” ！
如果對你有幫助，就請多多評論、點贊、轉發支持吧！
閱讀更多 企業頂層設計 的文章
