產品需要設計，公司需要設計，增長也不例外。
很多企業都思考了19年的總結和2020年的規劃問題，結果其實很說明問題：無論2019年的挑戰如何巨大，該增長的公司還是在增長。
至於2020，現在又因為各種原因很多人並不看好。
我還是那句話，健康的公司不怕困難的大環境。
健康的定義是效率相對競爭對手更高，所以燒錢少，產出更多，更抗壓，能走得更長遠。
我的預測，到2020年底看結果，應該還是這句話：無論挑戰如何巨大，該增長的公司還是會增長，而且增長得比對手快。
我們的目標從來都是跑贏自己所在的賽道，只要賽道繼續存在，你比對手強大，市場份額就會在此消彼長之中變得更大。這樣無論大環境好壞，你活得都會比對手舒服。大環境變好，你的基礎更好，因此更加有可能放量增長。
同意嗎？
話又說回來，這個增長只是結果，而這個結果需要自上而下的頂層設計。
我的意思，規模化增長是個中央集權的事情。沒有公司層面上戰略戰術，打法套路和組織架構的統一，大家自由發揮，甚至分權放權，很難一條心一股繩地做到高增長。
在這個過程中，當然還是要鼓勵組織各個層面的創新，但是公司還是要有個統一機制，吸收沉澱獎勵這些創新成功，用來整個公司複製。
今天就針對規模化增長的頂層設計，來說說為什麼必須這麼做和怎麼做。
為什麼必須這麼做
很多產品型CEO的腦子裡，產品一旦跑通，比如開始較大批量的籤新客戶，贏單率大幅提升（之前根本賣不動），週期大幅縮短，客戶也不再要求較大的折扣，就表明產品已經達到產品市場契合點。然後，下一步就是融一筆大的，開始做規模化。
全面放量擴張。
這個思路的登峰造極者是提出“閃電擴張(Blitz Scaling)“的Reid Hoffman，閃電擴張這件事他2015年提出來的時候我已經是個大粉，最近在國內也開始火起來。
閃電擴張就是主張為了在產品達到市場契合點之後，立刻馬上投錢投資源砸出市場份額，砸出新跑道，直接將對手甩出幾個身位，奠定行業老大地位。
這個理論承認在這個瘋狂擴張的過程中會出現很多問題，但是他認為可以在擴張過程中解決。
15年的時候我是大粉，今天看回去我還是粉，但是我粉的是他作為VC能夠想出來這種天然需要VC和創始人結合做事的理論。
而對於這種增長模式我已不再是粉，因為風險太大，是個誤區。
當然有走通的，比如瑞幸咖啡，資本加持，瘋狂擴張，上市，每一步都走對。
但是這種成功畢竟是個案。
大量燒錢的失敗案例要多很多，比如OFO，比如最近的WeWork上市失敗。
2C是這樣，對於很難大量融資的2B來說，閃電擴張更不適用。
大多數2B企業在前期做產品市場契合點探索的過程中，沒有時間去建立符合自身商業特點的管理體系，業績本來就極不穩定，還沒有沉澱成功失敗經驗的機制。
這種企業，即便達到了產品市場契合點，他的基礎也是極其不穩的。在這個基礎上直接放量擴張，不要說成功概率了，充其量是CEO一個非常天真的想法而已。
如果有投資人願意在這個時間點一起來做閃電擴張，那麼這個投資人也是天真。
產品有點跑出來了，但是這個公司的數據架構是否清晰，銷售漏斗是否清晰，老客戶是否守得住還能長大，創始人團隊的能力和格局是否可以支持未來3-5年的增長，這個我們叫做規模化增長組織的成熟度。
組織的成熟是可以加速的，但是不能催熟。加速想要有好的結果，需要有做事的先後次序。
比如我們一直堅持的，初創企業也要建立自己的一體化業務數據架構。
生意必須數字化，這個事情其實比你想象要簡單，但是要做對不容易。
同時我們還堅持，在產品市場契合點跑到之後，我們要給自己時間把規模化增長的基本模型跑通，之後的擴張才會相對低風險。
而跑通規模化增長模型，就要用到頂層設計的思維了。
這時候就有必要重新評估過去的打法套路，也許要做一個十倍增長的壓力測試的模型，看看潛在問題可能會出在哪裡。可能需要借鑑別人的最佳實踐，可能需要思考如何放大優勢，解決幾個長期以來的弱點瓶頸，甚至業務盲區。
產品要設計，公司要設計，增長也需要設計。
設計完了還需要考慮如何在團隊中落地成為組織能力。
記住，CEO最寶貴的能力其實是在對的時間做對的事。產品跑通了，放量擴張的事情我放在什麼節點，準備怎麼做充分，這些都需要好好考慮。
畢竟，對於all in的一件事，慎重一點不會有大錯。
怎麼做
我們給中大型客戶做設計的思路分了幾步：
1. 科學銷售方法論
我們為客戶設計定製符合其商業模式的業務數據模型。在對任何流程進行優化之前，我們首先系統梳理流程，數據架構和客戶旅程，並測量不同階段的轉換率、週期，投入和產出，這裡的關鍵是每個階段的定義是否科學準確。
有時候定義的一點誤差，就會影響到整個體系的進化速度，參見我上一篇文章《SaaS獲客的三大誤區》。
2. 以客戶為中心，設計可以複製的成功
通過設計以客戶為中心的流程，優化銷售組織的績效，目標是使80%的銷售人員產生80%的收益。這裡的關鍵是流程梳理優化和如何將銷售服務流程與客戶旅程匹配，加速內部認知的統一。
3. 打通市場營銷，銷售贏單和客戶成功的全流程
基於全流程方法論，我們圍繞客戶的業務模式為其定製一整套適合銷售團隊所有成員，能夠打通市場、銷售和客戶成功的打法和套路，從營銷獲客、銷售贏單，再到客戶成功和大客戶管理。
這裡的關鍵是每個關鍵節點觸客細節的視覺化和打法套路的升級換代。
4. 成熟的持續優化體系
從數據架構入手，系統地持續優化影響業績產出的關鍵節點，並且通過企業教練，銷售學院等形式確保結果落地固化。這裡的關鍵是，同時關注追蹤結果和過程的優化方法。
第一步：數據架構
建立跨部門一體化數字運營模型和儀表盤。
第二步：戰略梳理
通過訪談和數據分析深度梳理現有戰略戰術落地的關鍵節點並評估其有效性，定義影響最終營收的關鍵時刻，提出改善建議和戰略落地次序。
第三步：全面加速
通過全球最佳實踐與客戶的最優實踐的碰撞共創，重新設計營銷獲客，銷售贏單和客戶成功的各個環節，最後落地戰略戰術和組織能力的快速提升，達成組織架構的現代化。
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