昨天一位獵頭說 , 某公司空降了一位年薪200多萬的職業經理人，還沒有度過6個月的試用期，就被公司辭退。
老王看到這個消息後，馬上就想到某啤酒集團高薪挖了一位業內頂級的職業經理人，當時公司還專門搞了一個新聞發佈會。遺憾的是，這位職業經理人連3個月的試用期都沒有度過，也是被公司辭退了。
類似這樣的案例，多如牛毛。作為職業經理人到底該如何融入新團隊呢？
我們在給出解決方案之前，還是先了解一下職業經理人沒有融入團隊的原因到底是什麼。只有找到原因，才能對症下藥，給出解決方案。
根據老王近11年的職場觀察，老王認為，職業經理人不能快速融入團隊的原因有：
1、職業經理人本身的情商和處理的事情手段、能力等。老王接觸過很多職業經理人，有的職業經理人進入公司，不是考慮個人能否為公司解決問題，而是私下了解和打聽誰和誰是一夥的、誰和老闆走的比較近等等問題，這樣的職業經理人，必然不能在公司待下去。
為什麼會是這樣呢？說實話，一些職場人員做中高層，面臨的首要問題就是自保和遇事“撇清與自己的關係”，而很少考慮去主動承擔責任或真正的站在公司角度去思考問題。
老王面試近3000+的職業經理人和走訪N多企業的經驗，老王得出一個不科學但現實的結論：職場就是一個不斷挖坑的過程。聰明的職業經理人不斷給老闆挖坑，但絕對不會讓老闆掉進坑裡面，如果老闆掉進坑裡面，說明這位職業經理人太無能了。他們挖坑的目的是讓老闆知道他們能解決這樣的問題，然後把問題解決，這樣職業經理人的價值就凸顯出來，除了獲得老闆的信任，也能獲得更高的薪酬。
還有相當一大批所謂的老闆，動不動就給員工設局、挖坑，讓員工往坑裡跳，這樣，自己才能更好的管控員工。前一段老王和一位職場老鳥聊天，他說，很多公司的高管之間矛盾叢生的根源大多數都是來自老闆本身。老闆通過人為的製造矛盾，來更好管控公司高管。這一點，在互聯網公司也是很常見的。
對職業經理人來說，不管怎麼樣，想快速融入到公司，老王建議：
a、入職後，先考慮為公司解決第一個問題，只有把第一個問題解決掉，你才能快速度過試用期，才能站穩腳跟，才能獲得直接領導和大老闆的信任。
b、入職後，不要先打聽公司裡面的“小團伙”的問題，更不要主動站隊、不參與公司鬥爭，而是要關注你的直接老闆或公司大老闆關注的最緊急需要解決問題和難題，然後想辦法解決。不要解決太多問題或難題，一個即可。
c、入職後，不要和公司財務部的人打的太火熱，這樣大老闆會很不高興；更不要與老闆身邊的其他女性走的太近，你懂的。
2、企業文化本身的包容和對外面人才加入企業的接受程度。對很多公司的老闆來說，都想把公司做好，但公司發展到一定程度，有時候真的是鞭長莫測。春節前，一位已經把公司做到3個億規模的老闆，找老王溝通公司如何引進職業經理人的問題。兩個人聊完之後，老王建議，引進職業經理人思路是對的，但現在不是引進職業經理人的時候。如果想引進職業經理人，至少要先把公司的內部問題擺平。
說一個最簡單的例子，他們公司面臨的問題是，老闆的妹妹負責財務、小舅子負責供應鏈、小姨子負責行政人事等，這樣的團隊，只有腦子有病的職業經理人才會選擇加入。
雖然公司營業額高，但公司未必有更高的利潤。想引進職業經理人團隊，就要做到：
a、公司可以有家族人員擔任要職，但家族人員必須要站在公司的利益上思考問題和解決問題，絕不能只考慮自己利益，或站在自己利益的角度思考問題。
b、可以適當引進一位公司內部“殺手”，可以偷偷的把不聽話或只考慮個人利益的家族成員偷偷的替換掉或降權。
c、公司大Boss要能包容，同時逐步建立一支包容的團隊。這一點有點難度，但想把公司做好，再難也要做。
3、沒有獲得大老闆的信任和授權。對職業經理人來說，想有成就，想做成事情，就要得到直接領導或大老闆的信任和授權，得不到信任，很快就會被辭退。
據某招聘網站的數據顯示，職業經理人離職的根本原因就是沒有得到老闆的信任和授權。如何得到老闆的信任和授權呢？老王認為，你入職第一件事，也是第一場戰役必須打的漂亮，真正的為公司或大老闆解決問題或難題，這樣，你才會得到信任和認可，才會有授權這一說。
春節過後，老王輔導一位空降的職業經理人快速融入新團隊。與該職業經理人的深度溝通後，老王認為，該職業經理人當務之急就是幫助他們老闆把他現在最關心的問題解決掉。他們老闆現在最發愁的是怎麼才能和某電商公司達成戰略合作。
該職業經理人就開始梳理自己的人脈和資源，以及與某公司達成戰略合作需要什麼條件，以及需要該職業經理人調動什麼關係等等。經過老王的分析，該職業經理人很快找到了解決方案。就在上週，該職業經理人找老王聊天，說他已經提前結束了3個月的試用期，並獲得老闆的認可，現在主要工作是把與某公司戰略合夥的事情進行落地等。
寫在最後
對職業經理人來說，空降不可怕，可怕的是無法快速融入新團隊。想快速融入，最直接有效的方法就是幫助公司或大老闆解決當前最關心或最頭疼的事情，這樣，你才能獲得更高的薪水，有更好的發展。
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