導讀：

很多企業都在實施以“工齡工資、雙薪、年終獎、年薪、乾股分紅、虛擬股份”為中心的薪酬模式，這些方法沿用多年，卻很少有人反省它們存在的問題，有沒有更好的解決方案！

關於工齡工資

某企業一直都在給員工發放工齡工資。每服務一年為100元，10年封頂。該企業員工比較穩定，大多數都在5-10年左右的工齡。人均月工齡工資為600元，而員工每月平均工資僅為5000元，工齡工資佔比達到12%。全年下來，工齡工資的總額達到150餘萬元。

如果取消沿用多年的工齡工資，將這150萬元用來做激勵性更強的薪酬設計，結果會如何？

工齡工資，推高了人力成本，並沒有帶來實質性的激勵價值。

取消工齡工資，不是為了減少老員工的福利或薪酬水平，而是為了盤活老員工，給予他們更多的激勵和更高的收入。但肯定不能使用這種簡單粗糙卻毫無激勵性的薪酬方法。

工齡工資是為了表達對老員工的工作認可嗎？

從設計來看，工齡工資確實承擔了這種價值，某種程度上鼓勵員工持續為公司服務，這是其積極的一面。但是，這種認可是公司付出更多的代價，而且不能帶來更大的價值。

工齡工資的成本與價值分析？

某製造型企業，擁有500多名員工，工齡工資的佔比達到5.85%，這無疑是該企業難於承受的重要負擔。

公司為員工每年付出高達200萬元工齡工資，到底有多大的價值？

1、認可員工過去的表現和貢獻。（似乎並不成立，因為人人有份，按年均加）

2、為員工加薪。（幅度小，力度低，基本上不能獨立成為加薪元素）

3、鼓勵員工持續為公司服務。（已經成為員工應得收入，按年自然累加，有表現無關）

4、留住人才，增加其離職成本。（看重工齡工資而為此留下的人，大多是貪圖安逸、能力平庸的人）

5、是對員工工作能力逐年增加的認可。（企業購買的是員工的能力還是價值）

如果取消工齡工資，怎麼做才是正確的方向和方法？

總結：工齡工資與薪酬設計

1、取消工齡工資並非是要減少老員工的收入、不給老員工增加收入，而是選用更有效的方法，讓老員工獲得更高的收入、創造更高的價值。

2、工齡工資助長了一些老員工的安逸、惰性，讓他們失去了剛來公司的激情和活力。

3、工齡工資是一種簡單粗糙的薪酬設計，是老闆與管理層的一種懶政行為，看起來簡單而公平，事實上卻是對資源的低效分配、對人才的漠視和浪費。

4、工齡工資不僅無法達到留人、勵人的效果，反而推高了企業的人力成本，更不能有效調動員工的主動性和積極性。

5、積極採取更加行之有效的方法，取代工齡工資。

關於雙薪、年終獎

有一家高科技企業在光景好的時候，年底給員工發的雙薪、年終獎達到10多倍，大家都說公司福利好、獎勵高、老闆格局大。可是這幾年不知道是市場不好還是員工努力用心程度不夠，業績連年下滑，從去年開始拖欠工資，年終連13薪都發不出去，就等著被人收購。而優秀的人才紛紛辭退而去，另謀高就。

企業業績好的時候，不是急著把錢都發出去，而是要反思，這樣的業績能力可否持續，靠什麼持續？

雙薪、年終獎，考驗的是老闆的格局，發與不發、發多少、如何發、誰多發誰少發，公司不賺錢還是要發！

分錢是為了凝聚人才、釋放能量、再創佳績。所以最好的分錢是為了面向未來，而不只是獎勵過去。

如何給員工定工資、加工資

1）如果員工拿多少工資是自己的工作結果決定的，那麼，員工拿的多，公司可能賺的更多；員工拿的少，不會埋怨公司而是向內驅動自己。

2）如果員工加多少工資是通過自己的努力和增值創造出來的，那麼，公司不用擔心員工拿的多，員工攀比的不是公平而是付出。

3）工資是員工定的，激勵才是老闆定的。員工想拿多少工資，讓員工通過自己的努力去決定，老闆是發薪的而不是定薪的，老闆要做好的，就是制定最有效的激勵機制和分配體系。

4）特別介紹一下：以下薪酬績效模式（看圖）

第一種模式、KSF：

定義和說明：即關鍵成功因子，又稱薪酬全績效模式，這是一種將員工要的薪酬與企業要的績效進行全面融合的的激勵分配模式。其基本原理是讓員工與企業成為利益共同體。

最終實現員工加薪、企業增利的共贏目標。

價值點評：企業管理者通過增加產值、價值的方式，實現為自己加薪，由於加薪不加成本，倍受中小企業推崇。

第二種模式、PPV：

定義和說明：即產值量化薪酬模式。主要針對執行層、操作層的崗位，以充分挖掘員工的潛能為導向，通過設置更多的價值點、產值模板，讓員工為自己創造多重價值而獲得更高收入。

價值點評

：執行層、操作層員工通過多勞多得、一專多能、複合定位等，以個人產值、價值提升而為自己增加收入。

3、POP

定義和說明：即內部項目合夥人。將公司經營內容從多個維度進行切割，並從中找出具有較大增值空間的經營項目，讓貢獻者出錢出力地參與該項目經營，並根據投入與貢獻狀況獲得該項目增值利潤的分享。

價值點評：讓更多的員工參與企業經營的過程，員工既出錢又出力，根據增量經營成果進行分配，實現全員經營。

4、IOP

定義和說明：即內部職業合夥人。通常以上年實現利潤或毛利潤作為平衡點（基值），將本年增量利潤作為分享的基礎，讓管理層及公司骨幹投入合夥金，共同參與公司經營，並根據投入與貢獻狀況獲得公司增值利潤的分享。

價值點評：讓管理層投身經營、做大企業產值和盈利，並共享企業超值增量利益，實現先從打工者到經營者，再逐步成為企業所有者的發展晉升歷程。

5、PSP

定義和說明：即股份期權激勵，又稱增值創富計劃。通過以3-5年為期限設定企業經營或盈利增長目標，若達到目標，核心層員工將可獲得相應的股份激勵，同時還要衡量各人員的貢獻，設定清晰明確的激勵、鎖定與退出條件。

價值點評：企業創始人不是授予員工股權，或單純給予員工分紅，而是通過設計讓核心層為結果負責，將核心層的未來與企業未來緊密融合。

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分析：

李經理是一家餐飲連鎖店的店長，底薪5000，加上銷售額提成每個月七八千的樣子。

自年初開始，門店銷售額每況愈下，李經理的工資自然也受到影響。不僅如此，員工努力得不到結果，心態也發生了改變，不少員工已經離職，現有員工大多抱著混日子的想法。即使他本人再拼命，也沒法扭轉形勢，因此有了離職的打算。

老闆找到了我們，讓我們幫忙設計KSF薪酬方案：

在KSF的薪酬模式下，李經理的薪資有了哪些改變呢？

1、加薪方式從單一的銷售額變為與門店利益有關的8個指標

除銷售額外，門店毛利率、人創銷售、客戶滿意度等等，都成為李經理的加薪方式

2、加薪標準降低

之前要獲得加薪，李經理只能提高銷售額，但在大環境影響下，李經理能做的是非常有限的。

現在我們在每個指標上選定了一個平衡點，對李經理來說，這個平衡點是不難達到的，只要他做到了，就能獲得加薪。

對公司來說，達到平衡點就意味著比過去做的好，因此不會增加成本負擔。

3、加薪方案更加具體

• 銷售額每增加400元，獎勵1.5元，每減少400元，少發1.5元；
• 毛利率每多0.1%，獎勵7元，每少0.1%，少發7元；
• 人創銷售，每多55，獎勵4元，每少55，少發4元；
• ...

實行KSF方案之後，

1、李經理本人更有動力了，在培訓員工、節約成本上做出了更大的貢獻。

2、門店員工流失減少，員工積極性大幅增加。

3、餐廳銷售額雖沒有大幅改變，但由於成本費用減少，人效提升，餐廳利潤反而上升了20%。

對員工來說:

1；日常工作有了目標，知道自己重點抓哪些；

2；工資拿多少要靠自己而非老闆；

3；多勞多得，少幹少拿；

4；只要做的比過去好，自然可以拿到更高的收入；

5；有6-8個加薪渠道，激勵員工主動積極幹，從而為企業創造更大價值 。

對企業來說：

1；員工沒達到平衡點，說明工作做的不到位，自然拿不到高薪；

2；員工達到平衡點，說明員工狀態穩點，做的不比以前插差 ，做的很不錯；

3；員工超過平衡點 ，說明做出了更好結果，自己能拿更高工資，企業獲得更高利潤。

KSF增值加薪法，對員工而言，給其提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。