在現有物流公司中如要成功起網，具有不同優勢的公司成功率具有顯著差異：面>點>線>客戶。這樣的順序也是因為在運營網絡的構建中，這三者的門檻高度各自相差一個數量級。
來源/原色諮詢
作者/丁偉強
物流行業正在快速走向擠出階段，無論是區域物流公司還是專線以及各類三方物流企業都感受到了巨大的壓力。而加盟網絡模式風生水起，“起網”成為了很多物流企業二次創業的首選模式。
原色諮詢在不同場合不斷強調不看好鬆散的聯盟式網絡，而非常認可深度運營的加盟模式，而我們認為“起網”絕不是隨隨便便就能成功。
原色諮詢核心團隊為幾乎所有第一梯隊的加盟制物流企業提供過從加盟網絡，運營一體化，人財務信息化等多方面的深度諮詢，不少物流企業期望我們能夠幫助設計如何“起網”，雖然我們認為這件事非常困難，但看到各類企業如此迫切的需要，在這裡我們想簡單分享一些基本看法。
一、網絡公司首先是產品公司
我們不看好大部分物流企業起網的第一原因是，這些企業並沒有分清楚網絡型物流企業與現有業務的區別。絕大部分物流企業，包括區域網絡公司總體的業務模式是三方物流公司，並不是產品型公司。區域性網絡公司很多時候是快消品企業鋪貨或者省內各大流通企業的配套服務為主，專線就更加是以客戶為中心的“大黃牛”合同物流，在利潤壓力下向後端的車隊乃至車後市場轉移更加是典型的沒有核心競爭力的表現。
之所以要強調這兩者的差別，因為產品公司從市場開拓，產品設計，資源投入到深度運營的全鏈條運營要求與合同類的物流公司差異巨大，而且只要任何一環做不好都會導致失敗。第二梯隊的快運網絡公司停留在20億左右很多年沒有增長不是沒有原因的。
這裡就提出來，在加盟體系裡大家一直詬病的“以罰代管”問題。雖然在過去很多年，“以罰代管”存在很多問題，但是在面對幾千家不同的公司在全國協同運營的情況下，哪位敢說有比“以罰代管”更高效的平衡全國的運營服務水平的方式？近年來，所有第一梯隊在通過數字化手段加強管理方面已經日新月異，早就不是簡單的罰款了。很多公司能夠做到自動仲裁，如果不是對業務場景的精準定義以及數字化技術的快速實時響應，如何做到實時的自動仲裁？
就這一點，對大部分小網絡和專線公司在思維模式，業務模式和管理手段上就已經形成了巨大的障礙。
二、網絡公司的運營必須是深度自營的
原色諮詢多次表達過現在的加盟網絡是加盟化經營，直營化運營的。哪位意圖“起網”的企業家認為起網是通過籠絡一批人員加入“網絡”就可以形成網絡並推出產品形成溢價都是很天真的想法。網絡公司首先需要有服務承諾的產品，但是客戶及貨物流量並不可控（這與合同物流就是本質區別），運營的全國性規劃及日常運營調度的深度自營是管理好服務水平以及成本的必要條件。
大家從已經上市的加盟制快遞企業的財報和分析報告可以看到，對運營體系的直營程度以及掌控能力，表現在運營網絡建設，路由調整，配載設計以及車隊車型調整以及直營化能力對整個網絡實力以及利潤的重大影響。上市的加盟企業是在摸索中自然形成的競爭力，後來者已經沒有機會重複一邊先全國加盟再逐步收攏的路徑了。
對於深度自營一個全國網絡的能力要求而言，絕大部分現在謀求起網的物流公司完全沒有能力儲備和心理準備的。
三、加盟網絡公司是必須深刻理解生態運營的
加盟網絡公司的基本假設是有大量的不同公司協同運營，比如數以千計的加盟商，車隊，人力和設備外包公司，平臺對接公司。在這個加盟網絡下，不同的角色承擔不同的職責，也有不同的盈利模式和利益訴求。基於直營化的運營網絡可以幫助網絡公司在分蛋糕的時候有更多的話語權，但是生態維護的水平直接影響了蛋糕到底能有多大。簡單來講，加盟商到底把多少貨放到你的網絡來不是你“控制”的。這樣的問題就算是全直營的公司也面臨巨大挑戰，全在“生態思維”不健全。
就算菜鳥這樣級別的平臺化公司，意識到生態的重要性，在平衡物流行業中不同角色的生態角色和利益訴求上應該說也是捉襟見肘。
四、那如何低風險快速起網呢？
由於不同物流公司現有的基礎和資源差異，不同的企業可以構建的核心能力不同決定了起網的方式不同。既有壹米滴答這樣的小網拼大網，也有以線帶面的德坤，還有不少的以園區為依託的以點帶面。各種模式的風險和後勁差異非常之大，各位物流企業家可在後臺留言，我們將根據大家的興趣點選擇性為大家進行進一步剖析。
網絡型物流公司“點，線，面”三個層面相互影響，互相依賴。“點”是節點，包括各級樞紐轉運中心乃至各類操作場地的佈局；“線”是線路與路由，保證網絡聯通的方式，對全網的運營效率與成本影響重大；“面”是面向客戶提供收寄服務的覆蓋面的廣度和深度，對客戶體驗，產品覆蓋於豐富度影響顯著。
原色諮詢觀點認為，在現有物流公司中如要成功起網，具有不同優勢的公司成功率具有顯著差異：面>點>線>客戶。這樣的順序也是因為在運營網絡的構建中，這三者的門檻高度各自相差一個數量級。
1、擁有網點者優勢顯著
我們講過網絡公司首先是產品公司，所謂的物流產品如果只侷限於某個市場某條線路顯然不具備一個網絡型產品公司的服務能力。網點既是銷售渠道，又是服務範圍。網點的覆蓋度高，能夠服務的客戶範圍和產品派送的範圍和時效就能快。在加盟快遞網絡建設的初期，幾乎所有的投資都是發生在網點端，當初從炒作網點的熱度之高可以看到當時網點端的客戶需求之旺盛。發展到今天的物流網絡，網點端的投資回報已經急劇下降，二三線網絡公司如果需要招商網點並鼓勵其出貨和派件，都需要進行大量的補貼。網點的數量和質量已經成為起網的最大投資。
就算融資成功的新網絡能夠吸引到一部分網點加盟，維持其正常經營也需要持續輸血而且形不成對網點太強的控制力。從現在資本市場上投資的一些事實上的網點賣貨平臺就可以看出，網絡公司對網點的控制力在下降。原色諮詢之前有過文章預測，優秀的網點將不斷提升博弈能力直至變成綜合性三方物流公司與網絡總部平起平坐。這對於新網絡的建設，門檻就更高了。
而對於擁有先天網點資源或者很強號召力的網絡，這就形成了優勢。通達體系在加盟商數量質量以及利益分配的成熟度上領先一籌，所以在用加盟模式構建新的快運乃至大票整車等新業務上具有了很強的競爭優勢。加盟商承載了整合網絡中2/3的運營成本，更高比例的客戶服務成本以及投資失敗的風險，優質的加盟商是網絡的核心競爭力。
2、擁有節點運營能力還有機會
雖然網絡覆蓋中網點的鋪設是風險和投資最大的部分，但物流行業創業機會不多，還是有很多加盟商願意對看好的品牌和網絡進行投資的。這部分被看好的品牌和網絡必須具備很強的運營網絡投資和實際運營能力。
雖然節點本身的成本佔未來實際物流成本的比例較低（通常15%左右），但是節點的設置以及運營效率直接決定了線路時效和成本。大家都知道運營網絡是在拉直車線（減少中轉），更大車型，更高裝載率，這幾個互相牽制甚至矛盾的運營策略下不斷的平衡。但是需要實現運營網絡的動態平衡都是在基於貨量快速增加的前提下，不斷優化節點設置以及路由的快速調整。大家從安能幾年之間的網點及貨量快速提升中自己觀察，也可以看到安能的分撥中心建設節奏上看到分撥對時效提升和成本優化的重大影響。
分撥中心就是整個網絡的骨架，控制不了這個骨架的穩定並進行持續優化，起網後的產品時效和成本就不能實現不斷的提升。在前端補貼獲得的網點和貨量還是會流失，這就是大量不能成功起網的二三線快遞快運企業面臨的重大挑戰，好不容易拉上去的貨量又掉下去了，之前的所有投資和補貼建設的網絡實際上就是全部打了水漂，不會留下任何價值。
3、以線起網最困難
基於前面的邏輯，最大的投入在網點，最可控的節點，而線路在網絡公司只是運力和降低成本的具體工具而已，不具備任何直接的戰略控制價值。現在的網絡公司在直髮往返的線路上自建車隊運營就可以看出來線路在網絡中只是配套資源的定位。
但是大量的專線感覺自己手上既有貨量又有車輛，年營業額好幾個億，稍微努力一下或者幾個兄弟聯合一下就可以起網了。應該講，幾家專線合併充其量還是大專線。我們很早就做過測算，在票均100~200公斤的小票市場，形成全國規模經濟的網絡（車型中轉和時效的綜合平衡顯著優於市場）都需要日均4萬噸貨量。對於專線大部分情況是大票的情況下，要形成全國性覆蓋點點直髮的高時效網絡，日均要去到20萬噸以上（未精確測算）。拿幾千噸貨量的專線聯合到產品化的幾十萬噸運營網絡沒有深入嚴格的設計而想一蹴而就是非常危險的。
好在很多專線公司自己也有一些網點和小的分撥，如果意識到這部分的資源以及不斷提升在這些資源上的運營能力，專線群體通過更加開放的合夥人機制將大家超強的攬貨能力引入到網絡中應該還有機會。而這種模式實際上還是迴歸到了第一種網點覆蓋模式，就是把專線老闆自身的客戶開發和攬貨能力作為資源而不是運行線路作為資源。組網時，網絡成員的選擇也是一大挑戰。
4、擁有客戶的三方基本沒戲
原色認為物流網絡是產品公司，而合同物流以定製服務為主。如果模仿現有的加盟制網絡起網，基本沒有任何勝算。如果另闢蹊徑利用其它他人起網的時機以加盟商的身份加入，等待全國性網絡產品穩定之後，再繼續通過控制價值鏈上游而把網絡公司定位成供應商，自己繼續扮演鏈主的身份，可能更加靠譜。
鑑於大量物流公司諮詢如何起網的問題，我們就簡單分享這些。
丁偉強：原色諮詢合夥人，聚焦流通行業戰略發展。
來源/原色諮詢
作者/丁偉強
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