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引言：
在人力资源管理的各个模块中，绩效考核管理是最得罪人。人力资源部只是根据公司制度与绩效指标对每一个员工的业绩进行综合考察，作为调整薪资与岗位的客观依据。但是，在某些因考核不达标而被削减工资的员工看来，人力资源部这是拿着鸡毛当令箭，故意找自己的茬。
纵观那些发展状况良好的企业，虽然会采取宽松的人性化管理，推崇“快乐工作”的理念，但在关键指标的考核绝不会含糊。有功者赏，有过者罚，才能劝勉众人积极为公司建功立业。
为此，阿里巴巴要求每个员工都参加每季度、每年的“KPI+价值观”双重考核，各部门主管要按照“271”绩效考核原则来评估所有的员工。“271”绩效考核原则将员工划分为3个档次：
1、超出期望的员工，占全体员工的20%。
这20%的员工不光有突出的业绩表现，同时也是阿里巴巴核心价值观的践行者。阿里巴巴高层将他们视为公司的骄傲，不断提拔他们到重要岗位。
2、符合期望的员工，占全体员工的70%。
他们认同公司的核心价值观，思想觉悟没有问题，但业务能力中规中矩，并无突出表现。阿里大部分员工都是这样类型的，公司对他们进行针对性培养，挖掘潜力，鞭策他们进入到20%的佼佼者行列。
3、低于期望的员工，占整体的10%。
这类员工要么表现很差劲，要么业绩突出，但是他们的共同特征是不认同公司的核心价值观。按照阿里巴巴的用人理论，业绩拔尖但价值观不过关，叫“野狗型”员工，是人力资源部门必除去的对象。
马云曾说：要达成一个目标，必须要有一个好团队。如果发现团队中的岗位出现了错误的人，怎么办？
第一办法，开除；第二办法，重新训练他；第三办法，让他留在原来的位置上，但他肯定还会继续惹麻烦。不采取行动，就会导致其他追随者感觉你不在乎他们。“271”考核原则采取员工自我评分与主管打分相结合的方式。当考核成绩在3分以上或者0.5分之下时，必须罗列具体的案例来解释打分的原因，否则考核成绩不被承认。如果员工觉得不公平，可以向人力资源部门反映情况。
我们会看到阿里巴巴的271原则，是以价值观为主线，KPI为辅，贯穿全程的是一种压力机制，不努力不认同就淘汰。这是科技高速发展，互联网日新月异的形势中，与公司战略目标非常契合的绩效考核方式。
“271”并非阿里巴巴原创，是由GE公司CEO杰克韦尔奇的活力曲线，他始终坚持的一个理念是：最好的应该马上得到激励或升迁，最差的必须马上走人。阿里早期CEO关明生来自于GE，深受韦尔奇的影响，把这种理念深植入到阿里巴巴绩效管理中，建立起完善的价值观体系。
关于考核！马云说，考核员工不能完全用KPI，这样KPI会被妖魔化的：
经典点评：
1）KPI是绩效考核工具，但绩效考核并不能充分激励员工去创造价值，它只是衡量员工价值与贡献的状态和结果。
2）绩效考核是站在老板与企业的角度，员工未必认可，而且从人性来看，员工并不喜欢被考核。
3）员工喜欢的是激励，如果考核不能与激励全面融合，员工就是被迫为了达到企业的要求而做职责做任务。
4）所以，一切不以激励和加薪为导向的绩效考核都是耍流氓。
5）要想让员工自动自发地工作，发起内心地拼命干，靠的不是考核而是激励。
关于涨工资！马云说，加薪是因为公司有了更高要求和价值创造：
经典点评：
1）如果员工加了工资却没有增加价值，就会不断推高人力成本、降低企业盈利能力。举个例子：去年企业平均人效2万元，人均工资5000元，而今年平均人效还是2万元，人均工资已经达到6000元，那么工资费用率就从25%上升到30%，企业的利润率立马下降5%。
2）这几年，很多老板抱怨员工工资越来越高了，企业赚不到钱了，其根本原因并非员工工资很高，而是很多企业过去赚惯了人口红利的钱，现在这种旧思维还没有切换到新的趋势。
3）如果企业不能给员工持续加薪，优秀人才就会率先流失，那些没有离开的员工，因为缺乏足够的工作动力，很多可能会沦为不愿付出和创造的人力“成本”。
4）员工希望工资不断走高，一方面是因为物价在涨、生活成本增高，另一方面是因为自己的能力在不断提高、应该获得公司认可，这些当然是合理的要求，企业必须顺应员工的需要和诉求，不能给予漠视和打压。
员工工资到底应该怎么涨才是合理的？应该考量以下三大因素：
A 给什么人加？要给有结果、做增值的人加工资。加薪不是福利，而是激励。
B 加薪的意义？加工资不应该成为加成本的前提，如果员工增加了工资、而企业减少了利润，这种加法很难持续、力度也极为有限。
C 加薪的方法？切忌用固定加薪、工龄加薪等刚性加薪法，因为这些加薪方法只会推高成本，并不能激励员工在未来创造更高的价值。特别推荐KSF、PPV模式等增值加薪法（如下图）
关于奖励！马云说，奖励要面对结果而非努力的过程：
经典点评：
1）企业有些员工不愿意面对结果，害怕结果不好，自己要承担责任。但是，市场和客户要的是结果！
2）业绩不好、不做业绩的人，经常会抱怨老板偏爱业绩好的员工，他们不知道，自己的薪水其实是拼命做业绩的员工创造产值才能发出来的。
3）没有好的过程，怎么会有好的结果。因此，对于努力的过程要给予及时认可，对于好的结果必须计算发放奖励。
4）对于“做事、做价值、做结果”的立场就是：认可员工做事的敬业态度、鼓励员工创造更多更高的价值、奖励业绩好贡献大的结果效果。
KSF是什么？
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。
KSF是怎样激励员工拼命工作的？
- 让员工清晰的知道怎样可以拿更多的工资，提高自己的收入，因此工作有了方向
- 员工工资完全与其所做的事情相关联，干的越多，拿的越多
- 促使公司整体形成一个积极工作的文化氛围，员工在这种氛围下，工作更有积极性
KSF思维原理：
- 1、KSF不做减法，要做加法，因为加工资才是大势所趋。
- 2、KSF倡导加工资但不能加成本，而是通过促进员工增值消化成本。
- 3、KSF认为考核第二，激励才是第一，因为没有激励，员工得不到动力，考核就会失去民心。
- 4、KSF谋求企业与员工的平衡与利益共赢，形成利益共同体。
- 5、KSF将目标与预算、薪酬与绩效融为一体，形成一个全绩效的激励系统。
KSF实操步骤
- 第一步 ：岗位价值分析，
选定岗位，这个岗位对企业经营有哪些价值？
- 第二步 ：选取6-8个指标
可量化的，具体的，可实现的指标。切记选取主观性的东西。
- 第三步 ： 设立权重、定义
每个指标设定权重，经营性指标，比如利润额，销售额等指标可以提高权重。
- 第四步 ：分析历史数据
过去一年不同指标的数据如何？有哪些是企业需要改善的?
- 第五步 ：选定平衡点
设计重点：传统薪酬方案只需调整为这个点）
- 第六步 ：测算、套算
测试新模式下的薪酬，是否有提升，工资费用率是否下滑？
当下是加薪时代，如何给员工加薪，激励员工创造更大的价值，就需要企业顶层设计，科学布局，统筹兼顾，对员工薪酬和成长负责来设计薪酬绩效方案。马云说员工第一，客户第二，股东第三，员工用自己的双手打拼，是企业价值创造者，是企业现在和未来发展的根本，设计一个激励性薪酬，让员工持续热情、激情的工作，定薪酬就是定军心，定薪定天下！本文所讲的：激励性KSF薪酬绩效模式实操内容及案例，来自《绩效核能》（行动版）一书，想深入学习伙伴们，建议点击以下链接购买！书内附数十个行业案例，并赠送独家视频学习资料。
成功的根源来自学习，阅读是一种习惯，成功来自这个伟大的习惯，读书就是和先知沟通、交流。学以致用是一种能力，祝愿您和您的企业越来越好，希望本书能够给从事“人力资源（HR）和管理者”提供指导、帮助和借鉴。
本书由宏成咨询创始人李太林导师集20多年咨询经验编写而成，2018年，宏成25岁了，二十余年来，宏成专注于企业薪酬绩效领域，以其专注地耐力，成就其卓越。书中大量列举了宏成咨询这些年的咨询案例和经验总结，希望对各位读者有所帮助，能够帮助大家，就是我们存在的价值。KSF系统的薪酬设计原理一定会让您对薪酬设计有一个崭新的认识和新的收获。定薪定军心，定心定天下。
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以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例：
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道：
- 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
- 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
- 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
- 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
- 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
...
在KSF模式下，企业的效益越高，人效越高、成本越低、生产经理工资越高。
反之，如果企业效益不好，员工薪酬也会受到影响。真正让员工和企业坐在了同一条船上。
总结：马云的薪酬考核思维
1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西。
2、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）。
3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力。
4、三个人干五个人的活，拿四个人的工资。
5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求。
6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值。
希望我们的努力对您有帮助！
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