员工不满意薪酬，绩效激励不够大，怎么办？
员工关注的绩效模式，才是老板真正想要的模式！
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目前许多企业面临着如下苦恼：
薪酬依人定，绩效凭感觉。
涨薪无规则，激励无效果。
经营压力大，目标难达成。
员工无激情，目标难达成。
这些都是因为：薪酬绩效机制不完善，没有激情性，员工责任意识淡薄而致。
或许您已经尝试了很多方法，仍无法突破管理现状，也许您已经尝试过薪酬绩效改革，想自己建立一套完善的薪酬绩效机制，去传递压力，提升动力，但效果不佳。
您还在为公司薪酬、绩效美誉激励性而发愁吗?还在为公司绩效考核流于形式而无效而苦恼吗？还在为如何建立完善的薪酬绩效管理体系而担忧吗？
导语：马云说：好的绩效管理是让3个人干5个人的活，拿4个人的工资。当时此言一出让很多企业老板似乎找到了提升人效的方法和启发，结果为何老板们都失败了？原因在哪？
了解这句话的背后，就需要知道马云对阿里巴巴的人效管理思维：
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资
4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
马云始终认为，
企业必须要学会给员工加工资，但不是无条件的加薪。而是当员工做出加过，做出价值的时候，公司必须要懂得给员工加薪，以让员工能够更有状态的投入工作，提高积极性！
马云是如何提高阿里巴巴的人效管理呢？
阿里巴巴2002年才500人，04、05年开始快速增长，销售人员比例不断增长。06年、07年1500人中大部分是销售人员，那时候阿里是典型的销售型公司。
2011年后，招聘的步伐开始减慢，因为马云开始有意减少人员。
在2011年，阿里巴巴的HR从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云一看，惊呆了，阿里巴巴所有部门加起来总共要招聘12000人！
结果马云说2011年我们最多招2000人，将12000人的计划直接砍掉，并且要实现业绩的增长！他说人多了反而坏事！
2012年招聘，这次阿里的HR学聪明了，按照2011年的计划，提交了一封2000人的招聘需求给到马云，马云又说要砍掉，今年只能招聘500人！并且同样要实现业绩增长！
到2014年，阿里巴巴的年度招聘仅仅招了200人，2015年更惨，
2015年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。通过马云的人效管控，阿里巴巴在2016年，人均利润已经达到117万人民币，成为了全球人均利润最高的公司！
通过不断缩减招聘需求的同时，阿里巴巴的利润与人效实现了提升，也实现了马云所说的3个人干5个人的活，拿4个人的工资！
但这个绩效思维，为何很多企业老板们却执行不了？
这个思维看起来很好理解，于是很多企业就开始按”3个人干5个人的活，发4个人的工资“思路进行简单的薪酬改革。
有一家企业，后勤配货部门有5名员工，员工拿的都是固定薪酬，每人3000 元月薪，一共15000元部门月薪。
老板按照这个绩效思维，做了一下的调整：
1、辞退或转岗2名员工；
2、留3名员工，每人加薪1000元，月薪提升到 4000元/月，相当于3个人拿原来4个人的月薪总额！
3、公司节省了3000元，即节省了1个人的工资费用！
从设计上来看，没什么问题，员工的薪酬增加了，企业的成本也下降了！
问题开始出现：
在改革的前3个月，员工的状态也确实提升了，在老板开始内心暗自欢喜的时候，问题出现了。
剩下的3名员工开始抱怨工作太累，3个人根本完成不了5个人的活。紧接着企业也开始陆续出现了各种问题：如客户的退货量增加了，客户投诉增加了，产品的出货经常延期。
老板发现3个员工确实完成不了现在的工作量，于是开始增加人手。但因为现在的员工已经是4000月薪，再增加人的时候，也只能按照4000月薪的标准增加。
此时4个人的月薪总额已经达到了16000元，比原来5个人已经多出了1000元的成本！
更郁闷的是，4个人工作一段时间，依然反馈工作量太大，企业的问题也还没解决。老板最终还是再配置1个人。最终部门的人数还是回到了原来的5个人，但此时部门的月薪总额已经达到20000元，比改革之前增加了5000 元的成本！
结果是：员工的薪酬增加了，但企业的工资成本却稀里糊涂的被增加了！老板开始懵了！
问题出在哪里呢？
其实，马云的这个绩效思维是没有问题的，问题出在老板没有理解透其中的关键问题所在！
”3个人干5个人的活，发4个人的工资“，这句话最重要的不是如何拿工资，而是如何把“活“做好！这才是关键字！
所谓的”活“——就是企业的工作量，我们要根据工作量来定价，而不是根据现有的工资来分配。
当员工的工作量提高了，那么他的收入就提高，实现多劳多得的效果！
当员工忙不过来的时候，就可以把工作分出去，因为每一个工作都定了价，把工作分出去，对应的钱也就分出去了，这样每个员工的为了保障自己的收入，一定会尽量做好每一件工作！
如果员工总是做不好某项工作，公司也有权利重新分配工作给另一个员工，当然对应的定价也会做重新的分配。
企业要提升人效，首先要打破定编定岗定薪酬的传统思维！而应该要一专多能，一人多岗，让每一个员工的工作量饱和起来！
如何实现工作量提升的前提下，员工的薪酬也增加！企业的成本却下降呢？具体如何操作？建议采用PP V产值量化薪酬模式！
PPV产值量化薪酬模式是什么？
PPV是指将员工的职责、工作内容、参与项目、结果等以标准化、价值化、规则化方式进行量化计算，并和员工的收益关联，形成多劳多得的利益分配制度，解决员工不积极，跨部门沟通，加班工作，付出没结果等企业管理的困难，相比传统固定工资，提成等模式，更具有激励性。
具体解决企业以下常见问题：
- 每个月到底要给员工发多少钱，员工的工资收入情况和他对公司创造的价值是否匹配?
- 员工只管自己手头的事情，不愿意多付出其他的和自己工作无关的事。
- 如果认真工作了，感觉做出的贡献和收益不平衡。
- 相互之间攀比收入，部门累积矛盾。
跨部门合作，团队互相支持无法有效衡量激励，员工关注分配问题。
下面介绍两个设计案例，供大家学习参考
案例一、某企业配送员的PPV薪酬绩效设计
案例二、某企业总部对接员的PPV薪酬绩效设计
特别说明：每一家企业、每一个岗位的PPV设计都不是完全相同的，但是PPV的设计模式却是相通的。
如果一个栗子不够吃，没关系，还有一栗！！！
PPV设计模型：
底薪+成果+价值+效果产值+特别激励+年终奖
- 底薪：保障员工基本生活；
- 结果产值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱；
- 效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按一定比例提成；
- 特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。
PPV设计的三大原理：
1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；
2、一专多能：鼓励员工在拥有一技之长的基础上、在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多工作角色，发挥更多的价值。
3、复合价值： 根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人干3个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
员工收入从哪里来：
从团队产值中来：分解，搭便车
PPV量化薪酬：把每个工作分解量化后定价，比如财务部有9个人，给主要的工作定价，开发票每个月300元，广电购销合同100元，然后看谁愿意干，谁愿意干就钱就给谁，然后再测算每个工作做完后所需的时间，和新机制推行后每个人的收入情况；另外一些细小的工作打包一起，因为公司付底薪了。
PPV个人产值化薪酬：
去年某家印刷公司，原来106人，后来降到34人，产值没变；
PPV简易型设计（人员优化）
- 1．可以优化多少人；
- 2．优化人员的工作进行量化；
- 3．量化工作进行定价（分配30-60%左右）；
- 4．定价工作进行内部招募。
完整的PPV设计：
1．分析：岗位分析的重点
工作事项、花费时间、分布规律（日、周、月、季、年）、工作强度、难度、工作价值、测量方式；所有的工作都定价了，如果有人请假，可以让其他人顶上，定价的钱给就相应的人。
2．量化：
找出容易测量的部分；对容易量化的再进行时间、数量、价值分析；容易测量的工作占总工作量的30-50%。
3．定价：
对纳入测量的部门组织模拟定价；根据定价进行实步测算。
4．归类：
- 岗位产值：指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分；有些工作是需要专业技能，只能指定某些人做，这部分一定要留下专业技能的人。
- 公共产值：通过培训或指导，可以公开招募执行者；公共性岗位的人容易。
5．测算
测算优化后的人力成本一定要低于之前的总成本。
6．打包：
不易量化测算的部分进行分类打包。
7．开放：
公开招募。
8．优化：
做完后就不用担心没人干活，一个事情定价后总有人愿意干；不愿意做的人就优化掉，公司想留下来的人先进行面谈，看是否愿意接受新的机制。
总结：
在现代管理模式下，企业绝不可能依靠剥削员工去获取利润。只有通过薪酬的激励，激发员工创造更多的价值，才能提高企业的效益，实现员工和企业的互利共赢！
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