关注【中国绩效韬略】更多资料、学习视频，免费与你分享！私信发送“资料”送1小时免费薪酬绩效学习视频（
文末有彩蛋）把收入和业绩挂钩
企业利益与员工利益哪个重要？都重要。先有员工个人利益的满足，再有企业共同利益的实现，在这种情况下，员工们才是团体利益的集大成者。
越来越多的领导利用“员工参与团队”来满足这一需要。对许多公司来说，这些变化会造成对文化和组织的冲击，还会改变公司的薪资计划以及使用新的工作方法，但这样自然会留下那些因为新工作方法的激励而变得更有价值的员工。
群体奖励能够最有效地调动员工参与的积极性，在20世纪90年代成为薪酬管理的重要方式。群体奖励基本有两种类型：利润分享和收益分享。
利润分享的理念是：每个员工都为组织作出了贡献，因此应当把其酬劳与组织的利润直接挂钩。
收益分享是一种给予为业绩提高作出贡献的员工一定回报的以公司或单元为单位的支付手段或制度。根据规定的公式，即是让工作单元的所有员工共同分享的“收益”。
作为留住人才的策略，收益分享是一种出色的方案，它营造了促进员工参与性的企业文化。每个人都与企业的利益密切相关，因此都希望成功。员工对实现成功的承诺增强了，对最终酬劳的期望也得到保证。
但是，怎样最有效地分享利润？利润分享对公司财务又有何影响？根据众多的学说，利润分享能够提升员工的生产积极性，提高其工作效率，减少员工流失数量。学者认为，若把个人的薪酬与公司的业绩挂钩，员工会做得更尽力。由于在利润分享制度之下利益是集体性的，所以员工之间会更乐于互通信息、分享资讯，使公司成为一个群策群力的团队。至于流失率方面，由于利润分享一般能提高员工的收入，而且会高于市价（经济学所谓的“有效的薪酬”），所以员工会更愿意与公司建立长久关系。另外，高于市价的报酬令员工更乐意接受责任。点滴功劳也要立刻奖赏
如今，人们越来越多地谈到按工作表现管理员工，但真正做到以业绩为标准提拔员工仍然可称得上是一项变革。凭资历提拔的公司太多了，这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩，反而会养成他们坐等观望的态度。
谈到工作业绩，公司应该制定一套内部提拔员工的标准。员工在事业上有很多想做的事并能够做到时，公司到底给他们提供多少机会实现这些目标？最终员工根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。
员工都希望自己的付出与所得是对等的，并且在组织内是公正的，因此领导者不要忽视金钱的作用。当我们考虑目标设定、创造工作的趣味性、提高参与决策的机会等因素时，很容易忘记金钱是人们从事工作的主要原因。事实上，以业绩为基础的加薪、奖励以及其他的物质刺激等方式在激励员工方面发挥了重要作用。
这并不是要领导者仅仅注重金钱因素，但要牢记一个事实：金钱的激励作用是不可忽视的。如果没有金钱报酬，不要说激励员工，通常情况下会失去员工。员工的薪水必须具有竞争性，即要依据员工的实际贡献来确定其报酬。
研究表明，激励最有效的因素之一就是当员工完成工作时，领导当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时，也要说得具体。
如果不能亲自表示祝贺，领导应该写张便条，赞扬员工的良好表现。表面形式的祝贺能使员工看得见领导的赏识，那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
公开的表彰能满足员工渴求成功的欲望，因此领导应该当众表扬员工。这就等于告诉他，他的业绩值得所有人关注和赞许。
如今，许多公司视团队协作为生命，因此，表彰时千万别忘了团队成员，应当开会庆祝，鼓舞士气。庆祝会不必太隆重，只要及时让团队成员知道他们的工作相当出色就行了。上面这些方法其实并没有什么创新，所谓激励员工，其实就是尊重员工，这也正是当今已近精疲力竭的员工最需要的。
考核为什么是双刃剑，如何优化？
- 1、做好考核会让魔鬼变天使，做不好考核会让天使变魔鬼；
- 2、考核就是做出更好的矛与盾，并且让予与盾实现动态平衡；
- 3、如果只关注短期考核，可能会磨快自伤的刀面；如果忽视短期激励，考核会失去动力；
- 4、天使与魔鬼都是人的本性，用魔鬼的状态去做业绩，用天使的心态去做团队；
- 5、最好的考核是激励，激发内因的考核才是真正的绩效考核。
很多企业想做绩效考核，却无从下手。也有不少企业推行了绩效考核，却是流于形式、或半途而废，无法达到预想的期望。其中，绩效考核指标的选取、设置不科学、不合理是主要因素之一。本文，我将从指标入手，深入分析如何设计科学有效的绩效考核体系。
某制造型企业的生产经理绩效考核指标：
以上套指标存在哪些问题，若这些问题不厘清、不解决，绩效考核不可能成功！
1、从周期来看，指标分了月、季、年，其中只有1个指标是月度考核，有7个指标是季度，全部指标都以年度为单位。很显然，这个岗位的主要考核季为年度，然后是季度。
点评：作为中高层管理人员的考核，月度考核的重要性绝对不低于年度。企业是以月度出报表、发工资，数据的问题应该不大。企业虽然以年度作预算、订目标，但必须将这些数据和目标分解至少分解到月度，然后以月度为单位进行考核和激励。因为月度考核激励的及时性更高更强。每个岗位如何做不好月度结果，年度的结果肯定不好。而年度的考核激励周期太长，因此激励力度和及时性也较为有限。
2、从考核思维来看，指标多数喜欢用“达成率”、“控管率”、“下降率”之类的表述，说明这些指标是以高目标为导向的，即企业在上年末或本年初为每个指标分别订立一个高于上年的目标。
点评：以高目标作为考核支点的模式，通常具有几个特点：一是强调压力式管理；二是激励偏向做减法；三、负向指标比较多；四、员工被减薪是大概率事件（虽然很多老板强调管理层工资已经偏高了，或者在考核前做了调薪）。这是重考核、轻激励的做法，这就是被考核者为何抵触、反感考核的重要原因所在。
3、从考核常识来看，“员工工作表现与能力”不属于绩效考核类指标，而是评估类型的指标，两者最大的区别是，前者追求量化、客观，后者为主观评价。
点评：员工考核实际上是三个部分组成的：绩效考核+日常行为考核+绩效评估。三者不能混淆使用，因为各有各的价值，各行各的考核方式。比如，员工的综合考核由“德勤绩能“四个部分组成，但是考核评价方式有很大的区别，不能在同一张表中展示，更不能用于同一种激励处理。又比如，如果将绩效考核与行为考核混在一张表中，就会出现几十项指标或考核项目，通常月度绩效考核的指标数量为6-8个，每个指标权重最低不得少于5%，如果指标数量超过10个，会造成无法聚焦、重点迷失。
4、从考核模式来看，中小企业慎用360和KPI模式。不是所有的模式都有价值，也不是所有的方法都适合中小企业。
点评1：360评估方式对企业文化、氛围、员工素质有很高要求，不是企业用了就能有效的，经常会适得其反。建议采客户满意度、上级工作评价即可。
点评2：KPI强调以目标为导向、压力式考核，重考核、评价而轻激励、共赢，不符合新时代的发展趋势，在很多企业都无法达到更高的管理成效。建立采用KSF薪酬全绩效模式（后附案例）。
绩效考核要成功，必须解决以下几个问题：
- 1、激励必须终于考核；
- 2、利益必须实现趋同；
- 3、以短期为主，中期为辅；
- 4、薪酬与绩效要融合。
案例：好的绩效考核是如何设计的：
KSF薪酬绩效方案模版
为什么老板没有绩效考核，却能自动自发拼命的工作？
因为绩效管理的最高境界是利益驱动，只有利益驱动做得非常烂的企业，才会过分依赖和强调绩效考核。其实，绩效考核的核心意义就是为了推动、实现更好的利益分配和激励机制。
本文所讲的：激励性PPV、积分式管理模式实操内容及案例，来自《绩效核能》一书，想深入学习的，建议点击以下链接购买！书内附数十个行业案例，送独家视频学习资料。
【送视频与辅导】专注企业绩效提升，给员工加薪不加成本
李太林官方《绩效核能》KSF、PPV、积分式管理薪酬全绩效模式教材，请点击以下“了解更多”↓↓↓
閱讀更多 中國績效韜略 的文章
