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文末有彩蛋）把收入和業績掛鉤
企業利益與員工利益哪個重要？都重要。先有員工個人利益的滿足，再有企業共同利益的實現，在這種情況下，員工們才是團體利益的集大成者。
越來越多的領導利用“員工參與團隊”來滿足這一需要。對許多公司來說，這些變化會造成對文化和組織的衝擊，還會改變公司的薪資計劃以及使用新的工作方法，但這樣自然會留下那些因為新工作方法的激勵而變得更有價值的員工。
群體獎勵能夠最有效地調動員工參與的積極性，在20世紀90年代成為薪酬管理的重要方式。群體獎勵基本有兩種類型：利潤分享和收益分享。
利潤分享的理念是：每個員工都為組織作出了貢獻，因此應當把其酬勞與組織的利潤直接掛鉤。
收益分享是一種給予為業績提高作出貢獻的員工一定回報的以公司或單元為單位的支付手段或制度。根據規定的公式，即是讓工作單元的所有員工共同分享的“收益”。
作為留住人才的策略，收益分享是一種出色的方案，它營造了促進員工參與性的企業文化。每個人都與企業的利益密切相關，因此都希望成功。員工對實現成功的承諾增強了，對最終酬勞的期望也得到保證。
但是，怎樣最有效地分享利潤？利潤分享對公司財務又有何影響？根據眾多的學說，利潤分享能夠提升員工的生產積極性，提高其工作效率，減少員工流失數量。學者認為，若把個人的薪酬與公司的業績掛鉤，員工會做得更盡力。由於在利潤分享制度之下利益是集體性的，所以員工之間會更樂於互通信息、分享資訊，使公司成為一個群策群力的團隊。至於流失率方面，由於利潤分享一般能提高員工的收入，而且會高於市價（經濟學所謂的“有效的薪酬”），所以員工會更願意與公司建立長久關係。另外，高於市價的報酬令員工更樂意接受責任。點滴功勞也要立刻獎賞
如今，人們越來越多地談到按工作表現管理員工，但真正做到以業績為標準提拔員工仍然可稱得上是一項變革。憑資歷提拔的公司太多了，這種方法不但不能鼓勵員工爭創佳績，反而會養成他們坐等觀望的態度。
談到工作業績，公司應該制定一套內部提拔員工的標準。員工在事業上有很多想做的事並能夠做到時，公司到底給他們提供多少機會實現這些目標？最終員工根據公司提供的這些機會來衡量公司對他們的投入。
員工都希望自己的付出與所得是對等的，並且在組織內是公正的，因此領導者不要忽視金錢的作用。當我們考慮目標設定、創造工作的趣味性、提高參與決策的機會等因素時，很容易忘記金錢是人們從事工作的主要原因。事實上，以業績為基礎的加薪、獎勵以及其他的物質刺激等方式在激勵員工方面發揮了重要作用。
這並不是要領導者僅僅注重金錢因素，但要牢記一個事實：金錢的激勵作用是不可忽視的。如果沒有金錢報酬，不要說激勵員工，通常情況下會失去員工。員工的薪水必須具有競爭性，即要依據員工的實際貢獻來確定其報酬。
研究表明，激勵最有效的因素之一就是當員工完成工作時，領導當面表示祝賀。這種祝賀要來得及時，也要說得具體。
如果不能親自表示祝賀，領導應該寫張便條，讚揚員工的良好表現。表面形式的祝賀能使員工看得見領導的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
公開的表彰能滿足員工渴求成功的慾望，因此領導應該當眾表揚員工。這就等於告訴他，他的業績值得所有人關注和讚許。
如今，許多公司視團隊協作為生命，因此，表彰時千萬別忘了團隊成員，應當開會慶祝，鼓舞士氣。慶祝會不必太隆重，只要及時讓團隊成員知道他們的工作相當出色就行了。上面這些方法其實並沒有什麼創新，所謂激勵員工，其實就是尊重員工，這也正是當今已近精疲力竭的員工最需要的。
考核為什麼是雙刃劍，如何優化？
- 1、做好考核會讓魔鬼變天使，做不好考核會讓天使變魔鬼；
- 2、考核就是做出更好的矛與盾，並且讓予與盾實現動態平衡；
- 3、如果只關注短期考核，可能會磨快自傷的刀面；如果忽視短期激勵，考核會失去動力；
- 4、天使與魔鬼都是人的本性，用魔鬼的狀態去做業績，用天使的心態去做團隊；
- 5、最好的考核是激勵，激發內因的考核才是真正的績效考核。
很多企業想做績效考核，卻無從下手。也有不少企業推行了績效考核，卻是流於形式、或半途而廢，無法達到預想的期望。其中，績效考核指標的選取、設置不科學、不合理是主要因素之一。本文，我將從指標入手，深入分析如何設計科學有效的績效考核體系。
某製造型企業的生產經理績效考核指標：
以上套指標存在哪些問題，若這些問題不釐清、不解決，績效考核不可能成功！
1、從週期來看，指標分了月、季、年，其中只有1個指標是月度考核，有7個指標是季度，全部指標都以年度為單位。很顯然，這個崗位的主要考核季為年度，然後是季度。
點評：作為中高層管理人員的考核，月度考核的重要性絕對不低於年度。企業是以月度出報表、發工資，數據的問題應該不大。企業雖然以年度作預算、訂目標，但必須將這些數據和目標分解至少分解到月度，然後以月度為單位進行考核和激勵。因為月度考核激勵的及時性更高更強。每個崗位如何做不好月度結果，年度的結果肯定不好。而年度的考核激勵週期太長，因此激勵力度和及時性也較為有限。
2、從考核思維來看，指標多數喜歡用“達成率”、“控管率”、“下降率”之類的表述，說明這些指標是以高目標為導向的，即企業在上年末或本年初為每個指標分別訂立一個高於上年的目標。
點評：以高目標作為考核支點的模式，通常具有幾個特點：一是強調壓力式管理；二是激勵偏向做減法；三、負向指標比較多；四、員工被減薪是大概率事件（雖然很多老闆強調管理層工資已經偏高了，或者在考核前做了調薪）。這是重考核、輕激勵的做法，這就是被考核者為何牴觸、反感考核的重要原因所在。
3、從考核常識來看，“員工工作表現與能力”不屬於績效考核類指標，而是評估類型的指標，兩者最大的區別是，前者追求量化、客觀，後者為主觀評價。
點評：員工考核實際上是三個部分組成的：績效考核+日常行為考核+績效評估。三者不能混淆使用，因為各有各的價值，各行各的考核方式。比如，員工的綜合考核由“德勤績能“四個部分組成，但是考核評價方式有很大的區別，不能在同一張表中展示，更不能用於同一種激勵處理。又比如，如果將績效考核與行為考核混在一張表中，就會出現幾十項指標或考核項目，通常月度績效考核的指標數量為6-8個，每個指標權重最低不得少於5%，如果指標數量超過10個，會造成無法聚焦、重點迷失。
4、從考核模式來看，中小企業慎用360和KPI模式。不是所有的模式都有價值，也不是所有的方法都適合中小企業。
點評1：360評估方式對企業文化、氛圍、員工素質有很高要求，不是企業用了就能有效的，經常會適得其反。建議採客戶滿意度、上級工作評價即可。
點評2：KPI強調以目標為導向、壓力式考核，重考核、評價而輕激勵、共贏，不符合新時代的發展趨勢，在很多企業都無法達到更高的管理成效。建立採用KSF薪酬全績效模式（後附案例）。
績效考核要成功，必須解決以下幾個問題：
- 1、激勵必須終於考核；
- 2、利益必須實現趨同；
- 3、以短期為主，中期為輔；
- 4、薪酬與績效要融合。
案例：好的績效考核是如何設計的：
KSF薪酬績效方案模版
為什麼老闆沒有績效考核，卻能自動自發拼命的工作？
因為績效管理的最高境界是利益驅動，只有利益驅動做得非常爛的企業，才會過分依賴和強調績效考核。其實，績效考核的核心意義就是為了推動、實現更好的利益分配和激勵機制。
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