文/王刚
关注【王刚谈绩效】，长期分享薪酬绩效、股权合伙人的专业知识！
我曾经去一家员工总人数只有80人的制造型企业辅导，一到工厂的会议室，就看到满屋子的人，老板介绍说这些都是部门经理，估计不少于20人。包括人事经理、行政经理、后勤经理、保安经理、办公室主任。。。最后，我把他们减到3个。为什么？
首先，工厂一共80名员工，按照管理链条1:8的配置，只能有10个基层干部，再按1:7配置中层干部，最多也才2个名额，考虑到实际情况，3个就够了！
启示：人员配置不合理的三个不良后果
1、浪费了人才，这些中层干部做下10年也不会有多大的成长，而且工资都不高，负能量很大、工作积极性和主动性比较低。
2、浪费了效率，岗位越多、部门越多，反而是壁垒，增加了沟通成本，降低执行力。
3、浪费了成本，虽然个体工资都不高，但整体工资额很高。
案例：有一家物流企业，仓库有50名员工，为了给员工加薪，减了15个人，然后将节省下来的工资给留下来的35名员工加薪。刚开始大家都很认可，员工抱怨少、团队相对稳定了。可是过了两个月，员工就不断找老板埋怨，称每天忙的不得了，影响到个人健康、家庭生活等等。而老板也发现，最近一段时间，仓库的出货量少了、差错率高了、损耗率也高了、客户投诉大幅增加了。为了保住客户、业绩和市场，老板被迫增加人手，到现在仓库员工已经达到52个人。
点评：这家物流企业仓库的所有员工实施的都是固定工资，员工经常在正常工作时间内低效干活，然后混加班工资。固定工资无法调动员工的积极性，员工出的是时间和体力，不顾效率和结果。企业并没有买到员工的价值和创造力。而且固定工资是刚性的，只能上不能下、只能加不能减。结果是这家物流企业的人力成本不降反升。
马云对人力成本是这么管控的
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资
4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
3个人干5个人的活，拿4个人的工资，总结一下就是减员、增效、加薪，这可行吗？
问题一：领导为什么要这么干？
俗话说，人多力量大，人多好干活。对于领导来说，员工人数多一点，工作好安排、好调配。领导最怕的就是人手少时间紧任务重。还有，节约成本是老板和财务的事，跟领导有多大的关系。即使给了编制、预算，领导也会找各种理由申请增编扩岗。
所以，当各级领导们没有节约成本、管控预算的真实意愿时，再好的理念也操作不了、操作不久。
问题二：工资加上去了，人未一定能减下来吗？
如果岗位采用的是固定薪酬模式，这个提法可能沦为空谈。员工会说，加工资是应该的。为什么要干那么多活？而且，由于员工动力没有持续拉升，工作结果不好、员工主动性不能被激发出来，很快企业又要把减掉的人加回去。
所以，这种做法实施了一段时间后就会被中止，因为固定工资之下，无法量化这个“活”，不能激励到团队的主动性和创造力。
问题三：加量加薪不加人，可行吗？
有的企业采用温和的自然淘汰法，等有员工离职了，不再增加人员，将离职岗位的工作转交其他员工负责，然后给他加点工资。这种做法看起来很可行，也有一定的现实意义。不过在操作中会遇不少的实际问题：
1、如果这个员工做不好这项新工作，加上去的工资能扣回来吗？
2、如果公司重组了岗位，职责发生变动，可以把加的工资撤掉一些吗？
所以，当企业实行简单粗糙的薪酬模式时，再好的思维也可能无法达到好的效果。
如何实现"减员、增效、加薪"
1、痛下砍手，不破不立。砍部门（组织）、砍岗位、砍人手、砍预算、砍流程。
2、一专多能，产值定薪。小微企业大可不必实行专业化（除非特殊技术岗位），人人要能做两个岗位以上的事，将员工收入产值化、价值化，明确定价规则，让员工实现为自己干、多劳多得。
3、转变角色，利益趋同。将员工从管理者、打工者的角色转变为经营者、所有者，参与经营、分享共同经营成果。只有所有员工成为利益的共同体，才能最终达成思维、目标的一致。
4、实现工具：KSF（宽带薪酬）、PPV（量化薪酬）、OP（内部合伙人）、预算管控。
附案例：一个收银员为什么也会拼命地干！
某餐饮企业的一个收银员岗位，工作内容就是接听客户来电订房、结帐买单、开具发票、做好日帐表。本来是一个再普通不过的岗位，拿的也是绝对固定的工资。但是这个收银员，总是抱怨工作量大、工资低、风险高（假币、客户投诉），客户来电订房的服务态度也是很一般。怎么办呢？
以下图片是我们为这个收银员设计的新的PPV薪酬方案：
收银员新的薪酬方案（PPV）
这个方案将收银员的固定薪酬改变为PPV量化薪酬模式，将其主要的工作量化下来，通过测量找到平衡点，设定一个计价值，然后告诉收银员，你的薪酬一定会拿更高。
PPV实施之后发生哪些变化？
1、收银员接听订房电话的状态跟过去比完全不一样。她每天最开心的事就是听到电话响。
2、顾客结帐买单的效率明显提高了。因为她想快快的收到更多顾客的钱。
3、现在工作都有结果了，员工更加主动完成工作，不需要领导提醒、催促。
启示：如果每一个员工都希望公司业绩好、服务好、结果好，这家企业不可能没钱赚。而员工，也在做好业绩的过程中获得更多的分享！
本文所讲的：PPV产值量化薪酬模式、KSF薪酬全绩效模式，实操内容及案例，来自《绩效核能》一书，想深入学习的，建议点击以下链接购买！书内附数十个行业案例，送独家视频学习资料。
KSF薪酬全绩效模式
在做薪酬设计时，员工的工资收入应该和他工作价值相结合。员工的收入增加和他的价值增加成同比关系的，如果能把员工的价值不断的拉升的时候，他的增加工资就会留出了空间，当他的收入增加和价值增加成同比时，企业工资费用率就不会增加。
附某企业业务部经理激励性薪酬（KSF）方案
KSF宽幅薪酬：80%绩效工资+20%固定工资
实施薪酬全绩效模式，相对较少的底薪（固定工资）以及相应的较宽薪酬（绩效工资）变动范围；把高目标、高要求，变为平衡点（让员工有安全感），平衡企业与员工的利益，得到员工的认同，达到员工为自己而做的效果，实现企业自行运转；价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入形成直接对等关系。
K1销售额：平衡点687659元，每超500，奖励1.5元；每少500，少发1.5元
K2毛利率：平衡点49.33%，每多0.1%，奖励4元；每少0.1%，少发4元
K3销售单数：平衡点2100，每多10单，奖励3元；每少10单，少发3元
K4人创销售：平衡点85957元，每多100元，奖励2元；每少100元，少发2元
K5退货率：平衡点1.68%，每下降0.01%，奖励2元；每上升0.01%，少发2元
……
更多互动：私信“联系”与王老师交流
专注薪酬绩效研究、实践、落地运行。
欢迎在评论区留言、评论、交流！
閱讀更多 王剛談績效 的文章
