马云说，员工离职主要原因有两个：钱没给到位；心受委屈了。
案例：小赵是重庆某公司的员工，他在这家公司已经工作了五年，从最初的职场小白到公司的业绩担当，他的业绩基本占据了公司的半壁江山，公司老板张总对小赵也是非常器重，让小赵担任了销售部经理，小赵也不负重任在2016年初组建了自己的团队，将公司的业绩提到了一个更高的层次；
然而，2017年底，小赵莫名其妙的提交了辞职信，同时小赵组建的团队也都离职了，这下把张总急坏了，张总通过多次与小赵沟通，期盼小赵能够回归，但小赵都以各种理由委婉拒绝，后来张总通过多方打听，小赵去了同行业的一家公司，同时之前组建的销售团队也随小赵一起去了那家公司。
这不是一个杜撰的故事，这是真实事件。我想部分老板应该也是有过这种不愉快的经历的。那么员工为何要离职呢？要么受委屈了，要么钱没给够。
我一问张总果然用的底薪＋提成，他说一般业务员不是都这么做的吗？我直接反问，那他为何离开？？？
反思：小赵为什么要跳槽？高薪酬？幸福感？职业发展？......
其实薪酬才是第一需求！可是如何做才算好的薪酬制度？才能解决薪酬问题呢？下面推荐两个模式↓
一、KSF薪酬全绩效
什么是KSF？
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
KSF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
生产经理KSF薪酬模式
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：
毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250
好的绩效考核应该是这样
数据说话：客观、真实、好比对。
结果导向：创造、价值、有结果。
效果付费：产值、利润、要效果。
价值分解：岗位、价值、精提炼。
薪酬分块：加薪、交易、讲平衡。
好的考核帮助员工实现价值最大化，这是企业利益最大化的基础！要充分挖掘员工价值，不是光靠压力而是动力，靠机制靠分享。
二、年度激励——合伙人模式
想让员工敬业？先学会使巧劲。即用明天的钱来做今天的事，员工变成合伙人。
在不增加当期成本的前提下打“时间差”，让员工人把目光放长远。让他们知道多少年之后自己能得到一个更大的回报，把只顾眼前利益转化为追求远期利益。
能让人才转变思维，死心塌地跟随企业一起发展的关键，就在于利益的趋同。
而能实现企业和员工利益趋同的模式就是——合伙人模式。
合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。
在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。
员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。
但是有几点一定不能触碰↓
对于以上激励性绩效薪酬模式，你有什么看法？欢迎留言评论或私信交流
文：姚老师
专注薪酬绩效落地与践行
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