我在擔任人大商學院MBA創業導師的這幾年，經常跟學生交流創業的領域和方向。因為我的職業經歷和經驗就是零售商業和商業地產領域，因而，我建議同學們在沒有太多資金投入的情況下，嘗試去開一家小店，形成自已的商業模式，做成一個樣榜店，走連鎖發展的道路。但幾乎沒有人對我的建議有興趣。問他們的創業和就業的興趣領域和意向選擇，他們幾乎異口同聲的都是選擇在互聯網和投資兩大領域，沒有人選擇開實體店。在他們的印象裡，開一個小店能有什麼發展？
我記得上世紀90年代中期，肯德基大中華區總裁跟我們講連鎖的時候，拿起筆寫了四個字：“一本萬利”，問我們我一本萬利是什麼意思。我們都笑了：一本萬利不就是投入一個小本錢，獲得一萬倍的利潤嗎？這麼一個簡單的成語還能不懂！他笑著告訴我們：NO！一本萬利不是投一個小本錢，賺取一萬倍的利潤，而是做好一個樣本，一萬次複製。就是COPY一萬次，形成連鎖經營，建立連鎖帝國。所以，千萬別小看一個小店，一旦形成了一個模式，做好了一個樣本，就可以複製連鎖，形成巨大的品牌號召力和規模化贏利能力。肯德基是，星巴克是，7-11也是。
有人將2017年稱之為新零售元年，於是，新零售變成了炙手可熱的風口，實體門店又成了香餑餑，人們開始研讀實體門店的成功案例。作為實體零售的7-11便利連鎖店，又重新被大量的互聯網大咖、零售巨頭和商業專家賦予新零售的特質，進行深度解讀和學習。半年多來，我看了不止100篇關於7-11的文章，從門店選址、商品管理、供應鏈管理、便利性、信息化、精細化，到加盟模式、店員培訓、利益分配等不同角度探討7-11的成功。確實，作為在全球擁有近7萬家門店的世界最大的連鎖便利零售商店，2016年它的銷售額和利潤額都排在全球行業第一位，它的零售總額是2677億元，利潤達到144億元。而創造這高達144億元利潤的7-11團隊只有8000多人，人均創利平效與互聯網巨頭阿里比肩，令人不可思議：靠一個個幾十、上百平米的零售店鋪經營，7-11是如何做到的呢？
總結7-11的成功經驗，我想，無論互聯網大咖和商業專家用什麼樣的新概念和專業名詞，但都離不開中國的傳統商業經營哲學。
一、吃苦耐勞。7-11的成功，首先是勤勞的成功。作為便利店的7-11懂得，要便利每一個任何時間到店的顧客，就必須勤墾地、耐心地、隨時地接待每一位顧客。最初的美國南大陸製冰公司是將營業時間定為從早上7點開門到晚上11點打烊，但一直髮展不好。後日本伊藤洋華堂於1974年將7-11引入日本，並從1975年開始變更為24小時全天候營業。在很多人看來，這樣一家小便利店通宵營業，夜間收入不一定能補償晚上的水電費用、店員費用、管理費用，但7-11首先算的不是經濟賬，而是便利賬、口碑賬、品牌賬。實事上，24小時營業形成了7-11的經營特色和商業模式，建立了良好的口碑和顧客忠誠，成為了之後各家便利店營業模式的標配。
二、位置位置。7-11知道，要獲得街頭巷尾黃金地段的鋪面，靠自已一店一店地拓展，是很難快速形成規模化連鎖的。所以，7-11通過加盟連鎖的模式吸引有良好地段店源的夫妻店、雜貨鋪加盟，搶佔黃金位置、街頭顧客和線下流量。無論是在日本的近2萬家7-11，還是世界各地近5萬家7-11，無一例外都佔據了街頭、社區、辦公區最好的位置，它獨特的LOGO遠遠昭示著附近的人隨時步入消費。黃金店源是7-11最大的隱形財產，也是7-11的客流源泉和利潤源泉。“我共享了你的黃金位置，你共享了我的經營技術”。7-11以管理技術換店鋪位置，是它經營的又一成功哲學。
三、利人利已。7-11創始人鈴木敏文曾說過：“零售的本質就是滿足不斷變化的客戶需求。”7-11引入日本後，不但銷售日用品，還賣壽司、飯糰、便檔，同時為人們代辦費稅、考駕照等公共基礎事務。7-11在日本已經不再是一個銷售日用品的便利連鎖公司，而是變成了公共服務的便民公司。而今，隨著網絡購物的發展，在日本的很多人為保護個人隱私而將快遞收貨地址寫為家庭附近的7-11便利店，7-11又成了網購物流送達最後500米的收貨場，成了連接線上線下客流匯聚的交匯點。“永遠貼近客戶的需求”，是7-11又一個永遠不變的經營哲學。
四、匯小溪成大河。7-11單店平均經營面積131平方米，每個單店每天的營業額約一萬元人民幣。這種小店對於一個家庭來講，也僅只夠養家餬口。但7-11把這樣的夫妻小貨店集合起來，形成萬級的數量、規模化連鎖經營，於是光是在日本就開了近20000家連鎖店，其總面積達到了2,500000平方米，每天有超過2000萬人次光顧，享受24小時全天候和全渠道的便利服務。7-11集合無數個小的夫妻店、雜貨店，並通過供應鏈管理和賦能，配備2500個店鋪經營指導員OFC（operation field consultant），每人負責7-8家門店，通過不斷地培訓、諮詢和輔導，幫助每家小店把經營技術做到位。聚沙成塔、集腋成裘，7-11就形成了大壩效應，涓涓細流匯成浩瀚江河。
五、幫助別人，成長自已。如何幫助每個門店持續成長，是7-11董事長鈴木先生一直重視的課題。因此，7-11把加盟店和總部的關係不僅看作是利益共同體，更是作為同甘共苦的命運共同體。7-11在與加盟店簽訂的合約中，有一個世界其他特許加盟連鎖店大多都沒有采取的“對加盟店有最低保證”的承諾條款，即為加盟店的經營收入進行“保底”。如果加盟店的經營收入低於7-11總部規定的標準，不但不向加盟店收取經營技術的費用，總部還要反過來掏腰包填補差額。這項承諾將總部的管理責任用具體的費用保底表現出來，讓總部對加盟店的經營扶持貫徹到底。因此，有人說，7-11不是一家便利店連鎖經營公司，而是一家培訓服務公司。從這點看，也不無道理。
附：張璋，北京同世飛天公司董事長，中國商業和商業地產資深專家，北大、清華、哈工大、中山大學資深培訓講師、兼職客座教授。在商業和商業地產領域歷煉26年，具有豐富的商業和商業地產的現代理論和實戰經驗，熟稔中國現代商業的定位、規劃、設計、招商、營銷、運營、管理、投資、資本運營等各個環節，思路超前並敢於不斷創新。先後榮獲TOP100金牌管理諮詢師、中國商業地產十大操盤手、中國商業地產十大新銳人物、中國商業30年十大策劃人物、中國商業地產傑出人物獎等稱號。
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