2019年的各類總結有點喪，其實沒那個必要。越是看似沒有機會的時候，機會才源源不斷，最多就是隱藏偏深。
這種機會的概念定義，在於當宏觀市場發生結構性變化，即發生經濟上游端的融資規模、流動性、生產量、營商綜合成本；或者出口端的訂單需求量發生變化時，多個產業都將發生結構性變化。並逐步影響到開工率和用工量。
每當這個時候，大概率就是原有從業單位和人員的部分淘汰、以及新機會需要吸納的資源和機會反而緊俏的切換期。
《零售老闆內參》業務上線三年以來，尤其在今年發現這樣的情況，存在著機會的豐富和隱藏的深度，矛盾並存。
順利者的遊戲：佈局要抓緊時間
1月11日，阿里首次召開的ONE商業大會，有點徹底想明白的把阿里分散在各大事業群、事業部的11項數字化能力，以體系性的“阿里商業操作系統”名義，打包集中輸出給傳統商業領域。阿里認為自己具備基於數字化、大數據、雲計算和互聯網基礎設施佈局，所積累的數字化能力，已經包含了當前全球數字化能力的所有極限能力。這套能力輸出給傳統商業之後，不能說“包治百病”，但一定要帶給品牌企業實實在在的業績增長。有時候捫心想想，就在大家都在把平臺的利潤增長投向產業B端機會時，企業又何嘗不應該感嘆，這年頭還有公司敢把合作的結果保障在“增長”。
1月18日，羅森中國取得2000家門店的歷史性展店成果，其中業績和門店覆蓋最優的上海羅森，也在11月初完成1500家店的歷史性業績。按照羅森中國董事、副總裁張晟對《零售老闆內參》的總結，羅森在當前的展店速度能夠領先日系三大便利店之首，完全得益於羅森中國採取的靈活策略。表現在對一切可吸收的社會化資源和產業鏈要素，從來不設置過於拔高標準的准入門檻。包括鮮食基地的投資合作，開店選址的樣樣靈活。羅森也是全行業唯一一家確保加盟商每年30%增長率的便利店品牌方。跑贏房租和人工成本上漲，也是羅森和加盟商達成長期合作的接觸。現在，羅森這套充分結盟本地合作伙伴的“大加盟”靈活策略，明顯被7-ELEVEn借用過去，開啟了這個全球便利店老大的中國“下沉市場”拓展。
1月24日，喜茶首次披露了門店運營數據。截至2018年底，喜茶門店總數已達到163家。其中僅在2017年時間，喜茶便新增了近百家門店——這一數字超過了成立頭五年門店數的總和。喜茶在2018年的高速擴張，除了在於標準化複製能力的打磨日趨成熟，同時也得益於資本的推動。但這背後更多反映出，這家新成長起來的連鎖品牌，正在嘗試從產品、場景數字化、交互方式等各個角度，以更具差異化的方式，與茶飲消費者打交道。
1月26日，經過行業明顯的大討論，我們越來越發現2019年將是生鮮品類的零售化創新，重新唱主角的一年，而且這種主角的光環，主要體現在了前置倉。也因於此，叮咚買菜成為今年生鮮創業創新最為矚目的品牌企業。叮咚買菜得以快速崛起的一個原因，在於從一開始，叮咚的生鮮品類就是按照一日三餐的餐桌全品類生鮮配置。當顧客在叮咚買到帶著加氧泵全程保鮮的活蝦時，叮咚買菜在顧客心目中“這就是菜市場”感覺心智，還是比較鮮明的。然後，再配合深入到上海各大主城區社區的前置倉配置，帶來一小時送貨的即配體驗，確實征服了不少人。不過，叮咚買菜畢竟基於前置倉。12月中期，這個一度給盒馬帶來影響的叮咚買菜，卻在盒馬總裁侯毅那裡，不惜以自黑的態度，批評前置倉就是偽命題。
2月12日，正月初八，年味還沒散去，蘇寧一舉拿下萬達百貨的全部資產。這場買賣的關鍵之處在於，萬達集團確定自己在地產之外，親自觸碰商業的能力和組織機制無法取得成功時，就應該快刀斬亂麻的在其還值錢的時候，立即變現出去。而蘇寧零售主業的核心資產配置——“兩大兩小多專”的架構，開始以收購的方式，搶時間不廢話的快速牢固蘇寧全業態、全場景的硬資產護城河。包括，7月份一舉拿下家樂福中國的毫不拖泥帶水。
3月31日，京東經過長達一年多的變動、會員下滑，以及各種不順利。尤其是在3月份幾乎以一天一個熱點上頭條的頻次，頻繁經歷著多位高管離職、員工減員調整、物流“兄弟論”等風波之後的京東，終於算是“折騰”完畢了。劉強東退居幕後做小集團，徐雷在前做大業務的分工和分組織模式，算是找到了新的機會點。尤其是《零售老闆內參》對於劉強東在3月份發佈的京東2018年年報當中，劉強東那句“2019年京東要關注三四線市場”這話，幾乎一眼敏感的要多加留意時，京東果然不負眾望，開始了史上最大規模的下沉投入。如果你看的是3月份前的京東，你會覺得這是一個動盪的京東。如果你看的是3月份之後的京東，你會覺得京東和下沉這兩個詞可以打通了。
4月17日，京東宣佈了和江蘇五星電器的入股協議，京東佔有五星電器46%的股權。同時，京東宣佈還要在重慶打造自己首個電器超級體驗店。京東的目的在於，通過和合作夥伴的聯合，並以自己依然最強的數碼、家電品類，撬動線下場景的銷售力，希望再造一個線下版的京東。
5月15日，阿里和騰訊選在同一天發佈了第一季度財報（阿里為Q4財年季報）。通過對兩家公司營收總額、利潤總額、利潤比例、同比增長速度和走勢來看，我們看到阿里依然保持著在新會員增長、成交額增長、營收增長方面強大的持續增長能力。反觀騰訊在主營現金流的遊戲業務之外，還未看到其“產業互聯網”在財報層面的優異表現。
5月29日，一直被批評“矇眼狂奔”的瑞幸在上市不久後，很“任性”的在廈門召開了一個“瑞幸要開10000家門店”的主題發佈會。系統回應了外界對其所謂盲目擴張的質疑，表示瑞幸的每一步都是經過細化商業模式和搭建財務模型的設計測算。無論大家看到的瑞幸在開店速度、上市速度、虧損規模上有多麼異於常態，瑞幸都是清楚知道自己每一步在做什麼。不過外界也有認為，瑞幸真的是一個不折不扣的資本運作公司，瑞幸是為了資本運作，而做了一個對沖託底的咖啡實體店。這種說法，不存在一定對錯的標準，但是可以作為一種“兼聽則明”的參考意見。
6月7日，端午節那天，備受中國零售業期待的德國ALDI，終於在上海開出首個實體門店，而且還是兩店同開。ALDI開業當天的客流排隊情況，幾乎讓見過大世面的上海消費者都震驚。不過，更為可貴的是，ALDI展現了一個老牌歐洲零售企業，除了自有商品之外，是怎麼一步步從零拓展新市場的教科書般的方法。即通過近3年時間籌備，做好了供應鏈和後端（貿易公司資質等）的一切準備工作之後，ALDI才選擇最終開出實體店。
6月19日，《零售老闆內參》發現彼時外界有些質疑的盒馬，其實不斷在豐富自己的運營手段，包括從會員端入手的X會員策略，將那些原本沉默在人群裡的優質老客、高淨值顧客，通過這種付費會員模式，並以支付寶的擔保交易託底，通過售價的利益讓渡，繼續深挖優質客群和盒馬的互相融合出的商業價值。
6月21日，張文中領導下的物美集團，以增值擴股的形式，一舉拿下重慶商社（擁有重慶百貨）45%的股權。張文中重新執掌多點和物美之後，開始一手多點向全國傳統零售企業輸出數字化解決方案，一手通過物美入股多家地方性，或是具有品類優勢的零售企業，逐步建立起屬於傳統零售業中的創新和平臺化領導者角色。如果對比發現，大家會看到，物美對重慶商社和此後麥德龍中國的收購，蘇寧對萬達百貨和家樂福中國的收購。兩家中國傳統零售的代表企業，開始在數字化技術儲備和資本擴張方面的實力，顯現出這種領導者角色，非這兩家企業莫屬。
6月23日，緊隨物美之後動作，蘇寧宣佈要以48億元收購家樂福中國80%股份。外界覺得48億元（人民幣）就拿下家樂福中國八成股權，是不是太便宜了？不過，按照家樂福一直想賣的傳聞，包括和阿里、永輝傳聞到即將敲定階段都沒成的情況來看，能賣給蘇寧，其實就是最好的結果。為此，蘇寧總算徹底補全在大賣場、快銷品零售方面的資產缺失。
7月6日，張文中對於已經流行半年的買菜模式，提出了質疑。張文中的觀點其實和侯毅年底在《中國企業家》年會上的表態很類似：單純的送菜的模式，要想真正進入一個良性的循環會非常艱難。只有以門店+前置倉的模式搭配，即多個渠道是共用一套供應鏈體系，會讓供應鏈的成本會更低。
7月28日，因為三隻松鼠上市後取得的超高關注度，阿里概念股的說法，開始流行於商家端。所謂阿里概念股的說法，即一家公司從早期創立開始，就以阿里平臺作為主要的發展渠道，並通過阿里的數字化能力的運營，實現品牌的銷售和企業組織化建構同時進行的全面成長。
8月12日，我們以接近“忍無可忍”的態度，決定要把今年茅臺酒不斷漲價，又很難買到的情況，做了系統的梳理。茅臺從2015年開始，開始了年年上漲的加速度趨勢。但是也從沒有像今年這樣，漲價和缺貨問題這麼嚴重。具體來說，除了5年前的茅臺基酒的不足，再就是市場對喝茅臺的新人群增長，有巨大預期而導致的囤積居奇風氣暴漲。
8月20日，我們也對今年生鮮之外，最熱鬧的“下沉市場”之戰有點不說不痛快。決定對阿里聚划算、京東京喜、拼多多的模式差異，系統性的梳理。三家深入到下沉市場投入最大的互聯網大公司，最明顯的區別在於，聚划算是一邊拉新客，一邊負責狙擊拼多多。京喜則是對於新客和成交額，都有明顯的企圖心。拼多多則是為了新客竭盡全力的拉到和阿里一個水平，而不惜一切代價，包括百億補貼的代價。
8月27日，美國Costco首店在上海開業。原以為ALDI在上海首店的開業派對，已經很異常熱鬧。沒想到Costco的開業人流爆棚，已經到了引發社會問題的程度。這裡面除了Costco模式的新鮮度帶來的客流，還在於Costco的“全球最強折扣店”模式，以及“一切以我為主”的模式特點，通過上海開開店得到了最好的驗證。即當你的門店商品力具備任何競爭對手不可競爭的程度，消費者不傻，知道什麼地方有便宜可佔。
9月6日，突然傳言跨境平臺網易考拉要出售，阿里的天貓國際成為最大的意向買家。這種市場傳言，可以說從一開始就無限靠近事實。因為此舉對於兩家公司的意義，都是非同尋常的。網易年初在嚴選上的虧損和裁員，勢必導致在考拉這個還能高價變現的項目，不會過多停留。而天貓國際如果能拿下考拉，意味著阿里在跨境進口業務的市場份額，將一舉超過50%以上，成為事實上的壟斷領導地位。
9月10日，阿里迎來20週年的公司慶典，馬雲將董事局主席職位，交接給張勇。張勇也以拉動內需、全球化、大數據和雲計算，作為阿里集團未來三大戰略，開啟了自己的阿里一號人物履職使命。我們特意在大話題的密集轟炸期間，給出一個很具體，很基層的人物——阿里商家客服李凡英的故事，見證阿里這個20年的有史以來最重要的中國公司，是怎麼踐行“平凡人做非凡事”的格言的。
10月24日，我們對於蔣凡領導下的天貓成績，決定通過雙11的重要檔期，集中描述蔣凡的天貓，相比較此前最大的不一樣。這個已經在阿里新客獲取，淘寶千人千面等項目上，拿出過人業績的85後CEO，正在翻新天貓雙11的內涵。讓天貓雙11的價值內涵，從一個電商年度大促，越來越靠近一個驗證拉動中國內部的測試節點的活動意義。
11月17日，那是一個普通的一天，但是也是李佳琦已經被廣泛為社會關注的最高峰期。這個完全體現了“出圈”——從直播網紅到社會話題人物的出圈之人，已經成為2019年商業總特點的一個縮影。這一年的商業中國，個人的綜合勢能已經可以超過品牌固有的購買影響力——因為品牌想出圈，去向一個更廣泛人群要利潤的野心，也是空前的大。
12月18日，阿里第二屆ONE商業大會在杭州召開，同一天高鑫零售在上海舉辦了一年一次的員工年會。會上黃明端以高鑫零售執行董事和CEO的身份，宣佈高鑫零售480家門店，在2020年的計劃：不僅繼續重構大賣場業態，即繼續將高鑫零售旗下大潤發、歐尚門店徹底數字化改造之外，還要把門店向偏生鮮食品型的大賣場轉型。
11月29日，我們把最後的目光，放在了蘇寧的開店。蘇寧的開店兇猛，已經是行業皆知。就在2019年的最後幾天，蘇寧的29週年慶典大會上，張近東宣佈蘇寧在未來10年，要繼續在拼購村、蘇寧易購和零售雲三大項目上，要在中國的村莊、鄉鎮、縣城等下沉市場，繼續加速開店佈局。其中，零售雲將以10萬家門店的形式，有望成為全面佔領中國縣域市場零售份額的第一品牌。
挫折者的反思：下了牌桌就回不來了
2月20日，李國慶以一篇長文公開告別信，以一篇借用東坡風情的詞，大面積賣弄煽情的文風，宣佈自己被迫離開了他創立掌管了19年的公司——噹噹網。很多人心裡其實為俞渝高興李國慶的離開，覺得他夫人俞渝實在不易。一邊要努力維繫著這個比阿里還早一年創立的電商公司目前的現狀，一邊還要給李國慶的怪異言行“買單”。哪知道，年底此夫妻二人以互揭對方“黑料”的公開輿論戰，讓此二人的“離婚”戰一度引發“夫妻店”模式的合理性。不過，明眼人都看得出，問題不在夫妻店好不好，問題出在就是業務沒做好，完美錯過中國電商20年來一次次的機會的沒做好。
3月12日，眼看著網易嚴選的問題，已經嚴重到要大面積裁員的地步。《零售老闆內參》深入解讀了這個曾經頗受年輕客群歡迎的偏家居品的電商品牌。營銷文案做得好的網易嚴選，商品質量卻沒有文案描繪的那麼靠譜漂亮。當單品銷售率下降，嚴選又為了唯GMV增長時，擴品類開啟了“飲鴆止渴”的惡性循環之路。品類擴的越大，單品銷售率越低，低到要清庫存，裁員的地步。
3月23日，已經遭遇裁員、盈利等一輪輿論風波的小紅書，結果持續遭遇找不到商業化出路，甚至平臺“內容黑產”的質疑和風波。這家社區電商的最大問題，也許在於產品端的結構和業務端的組織機制，從一開始就在內容種草和付費轉化之間，沒有搭建好一套機制。過於偏向內容化的產品架構，導致任何商業化的小心翼翼測試，都會遭遇“內容不純粹”的用戶質疑。如果內容純粹了，商業的不純粹又讓小紅書的盈利難問題持續擺在那裡。然後，一個更嚴重的問題出現了，什麼時候內容和商業之間，成了彼此相剋的矛盾關係？抖音、快手、淘寶買家秀……怎麼從來沒這個痛苦？
3月28日，福建永輝超市發起了向武漢中百超市的收購要約。這已經是永輝拿下廣東百佳之後，又一次向地方性超市領先品牌發起的資本併購佈局。永輝的意圖非常明顯，通過永輝超市自己開店的推廣和展店速度，很難甚至永遠不可能取得在全國所有區域的全面佔領。但是，通過向地方領先零售品牌，即有大量現成門店的地方品牌發起收購，反倒是走了捷徑的好辦法。不過，此項收購卻在12月16日，通過永輝自己的公告宣佈，徹底放棄對中百的控股。另外一邊的永輝雲創，一路折騰一路坎坷，最終於12月底，通過永輝生活的多店關閉，間接宣告此前小店模式在雲創的失敗，要以聚焦生鮮的新模式尋找轉型。
5月1日，我們發現今年便利店遭遇跨界競爭，甚至打擊的情況變得明顯。2016年便利店行業，曾有一段對外賣競爭的緊張和應對。2019年的側面打擊現象，已經不僅是來自外賣，而是大量類似喜茶、瑞幸、沃歌斯等不同類型的新型鮮食快飲類店鋪，擁有在門店佈局、到店體驗、鮮食速食、飲品咖啡等各類“門店+鮮食+外賣”的組合式打擊。造成便利店這種靠鮮食帶普貨的業態，體驗感有所下降。
5月7日，當我們深入觀察今年生鮮基於前置倉、社區店模式探索的線上線下一體化同頻銷售時，我們發現很多“迴歸零售本質”的問題開始出現，即那些原本只有線下店的生鮮零售企業，在測試一段時間線上生意，並高度靠攏的電商化策略，尤其是線上線下的偽“行業正確”時，才發現這是一條走偏且沒有必要的路。虧損、損耗、流量，成為生鮮玩家繞不過的模式弊端。
12月9日，社交電商淘集集的徹底崩盤，意味著那些指望藉助拼多多的模式熱點，就能快速複製一個小號版拼多多的努力，可以徹底宣告失敗。當好貨低價的電商價值得不到起碼建立時，單純所謂的社交電商價值，又談何存在的必要？
12月13日，生鮮的賽道出現小玩家陸續資金鍊斷裂崩盤，中等玩家各家有各家難唸的經之外，巨頭在生鮮的投入和模式探索，反而越來越堅定。這不禁讓我們覺得，生鮮，終歸是兩極分化的業務。一邊是巨頭的戰場，一邊又是菜市場小個體經營者的自主擇業好選擇。
當我們回顧2019年中國零售業的時候，我們看到包括阿里、京東、拼多多、蘇寧、物美在內的大公司，全部都加重了對未來的投資佈局，並將中國本土市場，依然作為未來若干年的第一市場，拿出全公司最強最全，以及全行業單一業務上的最高模式標準，繼續深耕中國市場的零售和數字化機會。
我們所指出的2019年全是機會的意思，是指這個新舊經濟週期交替切換的時期，往往是給那些能夠洞察商業未來趨勢，擁有在數字化資源和硬資產（門店+供應鏈）佈局的企業，最能借助當下的調整期，獲得跨越式發展的關鍵機會。
機會是給有準備的人，這話放在2019年，尤其合適。
2020即將到來，值此新舊交替之際，《零售老闆內參》全體人員，預祝所有朋友：新年快樂，萬事如意！
零售老闆內參
敬上！
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