新的時代，石油企業催生了新的互聯網發展模式。互聯網思想的核心是快速、開放、合作、共享。傳統的縱向、科層制管理模式，以產品為中心的管理模式，導致了低利潤等一系列問題，已經無法適應新時代的要求。以客戶為中心的理念正得到越來越多的石油企業重視。然而，目前石油企業“以業務為中心”的流程管理面臨著諸多挑戰。由此，只有建立與之適應的組織結構、運作流程和治理機制，才能滿足企業的發展需要。
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面臨三方面挑戰
石油企業在發展過程中流程管理面臨著多重的挑戰與管理困惑,可以概括為以下三個方面。
一是忽視客戶。策略單一、專業不足。石油企業的戰略設計與規劃的出發點，戰略落地的立腳點，戰略評估的著眼點都只有一個，那就是客戶和市場。現實中，很多企業在公司層面缺乏統一的售前資源調配管理機制和客戶開發流程，接觸客戶渠道單一，缺乏後臺專家支持和解決方案中心、知識平臺，仍侷限在“我有什麼賣什麼”，而不是“客戶需要什麼賣什麼”，業務模式不可持續。
二是協作困難。各說各話、各行其是。企業在發展過程中，傳統的職能條線式管理機制會形成眾多的“部門豎井”，部門的本位意識導致了部門間相互扯皮，很多事情沒有一把手的介入根本無法推動，不僅導致工作效率低下,而且極大的影響了客戶滿意度。
三是管控乏力。政出多門、制度空轉。各類管理部門針對業務運行編制了多套制度，但一些制度沒有緊密圍繞業務實際，導致制度要求不銜接、不一致、不完整、不具體，存在管理真空，流程化不足，可操作性不強。此外，制度檢查缺乏時效性，一些制度形同虛設。流程尚未實現端到端管控，側重於結果管理，缺乏對過程的關注，一些流程運行線路不完整、不清晰，部分流程相互孤立、不連貫。
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四個轉變定思路
思路決定行動，打造“以業務為中心”的流程管理，要確定好四個轉變。
轉變理念—從粗放到精益。受傳統管理習慣和強調“規模目標”影響，很多員工甚至管理機制的理念是“推動式”的。這必然會導致等待、浪費，與客戶需求脫節。只有轉變為“價值目標”和“拉動式”管理，從交付端反向傳遞壓力，從客戶細分及需求分析出發，從價值鏈角度設計清晰的總體框架，通過模塊化、專業化分工，將價值鏈細分為更加具體的價值活動和流程，去除或減少冗餘環節、不增值環節，細化工作標準、模板，使流程面向客戶為其提供封裝好的服務，才能確保目標達成和客戶滿意。
轉變思路—從被動生存轉向主動適應。企業不是一成不變的，過去的成功屬於過去，未來的成功需要企業不斷“進化”，最終形成競爭優勢。一方面，企業應採取更加開放、靈活的授權體系，形成“利出一孔，力出一孔”的組織機制以及同舟共濟、相助共生的組織氛圍，由此讓員工能通過自己的勞動獲得應有的報酬，激活內生動力。另一方面，公司的經營指標應隨著中國經濟格局和市場形勢的變化合理估計，避免因不切實際的高指標引發的動作扭曲以及經營風險，緩解高增長壓力和發展長遠能力之間的摩擦。
轉變定位—從控制到賦能。我們必須承認，企業經營過程中越靠近顧客的流程端點創造的價值越大。嚴格說來，公司內部各項管理是運營的必要條件，都屬於創造價值的輔助活動，業務部門執行出現問題，本質上管理一定存在問題。由此，石油企業應該給一線員工足夠的尊重，管理部門應該轉變定位和觀念，更多地考慮如何服務一線，如何幫助一線解決實際問題，而不只是考慮自身檢查的意義、效果及如何避免問題。
轉變機制—從割裂到融合。很多企業的組織、制度、流程、績效考核、IT建設從管理職能和設計過程上是分離和不同步的。這就導致了前述的很多問題。故應以流程為基礎，以客戶為中心，以價值創造為導向，以IT落地為最終目標，進行全面、協同的管理變革。
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流程管理實施方法
對於一個石油企業而言，組織機構會因體制調整而變化，但業務是相對穩定的，以業務為中心建立有機關聯的制度體系，可以從根本上解決部門間權責界定模糊、推責攬權、各自為政、多頭管理、執行監督責任不到位等問題，確保制度對公司業務全覆蓋。
從流程與組織的關係來看，應依據流程來明確部門職責分工，而不能本末倒置，絕不能遷就現有組織而導致流程複雜低效。在綜合考慮治理模式、管控模式的基礎上，石油企業要將管控要求橫向貫通於價值鏈、縱向深入到操作層，落實到每個組織單元內部的崗位職責中。框架設計時，應明確每個組織單元的管理範圍、合作方式和扮演的角色（部門定位），避免追求自身利益而偏離公司整體發展目標。框架設計好後，重點加強對每個價值活動或業務之間關聯關係的管控，有針對性地設計評價指標，創造協同價值。
業務梳理時，通過商業模式分析，全面理解企業如何創造、傳遞和獲取價值。應從價值鏈角度，設計清晰的總體框架，通過模塊化、專業化分工，將價值鏈細分為更加具體的價值活動（業務、細分業務）和業務流程，使每個組織單元的工作都與公司整體發展目標相適應。
組織要起飛，制度流程是跑道。首先，流程體系建設要統籌協調製度、內控、風險、考核等管理體系，確保每項業務都有明確、詳細、完整的管理規定。其次，要精細化梳理，將業務職責（流程性職責）、業務流程和配套管理要求進一步細化落實到崗位，理清每項業務的工作程序，嚴格標準、嚴格要求、嚴格監督。最次，實現體系深度融合，以流程為載體，整合各類管理體系要求，使流程與管理體系在業務層面相互一致，形成一體化管理手冊，實現一套流程包含多種管理體系的信息，滿足各管理體系的管控與運營要求。
落地執行方面，一是要加強宣貫培訓。讓制度的執行者廣泛瞭解制度，增強執行制度的自覺性和堅定性，通過開展我為制度做診斷活動，讓“聽得見炮火”的基層員工提出意見，持續提升制度的有效性和可操作性。二是完善部門間溝通機制。部門之間不是對手，而是一個戰壕的戰友，要以客戶為源頭，將客戶需求按照流程鏈條傳遞指令，傳導市場壓力，逐層支撐，從而發揮制度的促進發展作用。三是流程信息化。將靜態的流程圖轉化為動態執行過程，將關鍵流程與主要控制點植入信息系統，實施強制約束，保證過程受控和目標實現。
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