新的时代，石油企业催生了新的互联网发展模式。互联网思想的核心是快速、开放、合作、共享。传统的纵向、科层制管理模式，以产品为中心的管理模式，导致了低利润等一系列问题，已经无法适应新时代的要求。以客户为中心的理念正得到越来越多的石油企业重视。然而，目前石油企业“以业务为中心”的流程管理面临着诸多挑战。由此，只有建立与之适应的组织结构、运作流程和治理机制，才能满足企业的发展需要。
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面临三方面挑战
石油企业在发展过程中流程管理面临着多重的挑战与管理困惑,可以概括为以下三个方面。
一是忽视客户。策略单一、专业不足。石油企业的战略设计与规划的出发点，战略落地的立脚点，战略评估的着眼点都只有一个，那就是客户和市场。现实中，很多企业在公司层面缺乏统一的售前资源调配管理机制和客户开发流程，接触客户渠道单一，缺乏后台专家支持和解决方案中心、知识平台，仍局限在“我有什么卖什么”，而不是“客户需要什么卖什么”，业务模式不可持续。
二是协作困难。各说各话、各行其是。企业在发展过程中，传统的职能条线式管理机制会形成众多的“部门竖井”，部门的本位意识导致了部门间相互扯皮，很多事情没有一把手的介入根本无法推动，不仅导致工作效率低下,而且极大的影响了客户满意度。
三是管控乏力。政出多门、制度空转。各类管理部门针对业务运行编制了多套制度，但一些制度没有紧密围绕业务实际，导致制度要求不衔接、不一致、不完整、不具体，存在管理真空，流程化不足，可操作性不强。此外，制度检查缺乏时效性，一些制度形同虚设。流程尚未实现端到端管控，侧重于结果管理，缺乏对过程的关注，一些流程运行线路不完整、不清晰，部分流程相互孤立、不连贯。
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四个转变定思路
思路决定行动，打造“以业务为中心”的流程管理，要确定好四个转变。
转变理念—从粗放到精益。受传统管理习惯和强调“规模目标”影响，很多员工甚至管理机制的理念是“推动式”的。这必然会导致等待、浪费，与客户需求脱节。只有转变为“价值目标”和“拉动式”管理，从交付端反向传递压力，从客户细分及需求分析出发，从价值链角度设计清晰的总体框架，通过模块化、专业化分工，将价值链细分为更加具体的价值活动和流程，去除或减少冗余环节、不增值环节，细化工作标准、模板，使流程面向客户为其提供封装好的服务，才能确保目标达成和客户满意。
转变思路—从被动生存转向主动适应。企业不是一成不变的，过去的成功属于过去，未来的成功需要企业不断“进化”，最终形成竞争优势。一方面，企业应采取更加开放、灵活的授权体系，形成“利出一孔，力出一孔”的组织机制以及同舟共济、相助共生的组织氛围，由此让员工能通过自己的劳动获得应有的报酬，激活内生动力。另一方面，公司的经营指标应随着中国经济格局和市场形势的变化合理估计，避免因不切实际的高指标引发的动作扭曲以及经营风险，缓解高增长压力和发展长远能力之间的摩擦。
转变定位—从控制到赋能。我们必须承认，企业经营过程中越靠近顾客的流程端点创造的价值越大。严格说来，公司内部各项管理是运营的必要条件，都属于创造价值的辅助活动，业务部门执行出现问题，本质上管理一定存在问题。由此，石油企业应该给一线员工足够的尊重，管理部门应该转变定位和观念，更多地考虑如何服务一线，如何帮助一线解决实际问题，而不只是考虑自身检查的意义、效果及如何避免问题。
转变机制—从割裂到融合。很多企业的组织、制度、流程、绩效考核、IT建设从管理职能和设计过程上是分离和不同步的。这就导致了前述的很多问题。故应以流程为基础，以客户为中心，以价值创造为导向，以IT落地为最终目标，进行全面、协同的管理变革。
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流程管理实施方法
对于一个石油企业而言，组织机构会因体制调整而变化，但业务是相对稳定的，以业务为中心建立有机关联的制度体系，可以从根本上解决部门间权责界定模糊、推责揽权、各自为政、多头管理、执行监督责任不到位等问题，确保制度对公司业务全覆盖。
从流程与组织的关系来看，应依据流程来明确部门职责分工，而不能本末倒置，绝不能迁就现有组织而导致流程复杂低效。在综合考虑治理模式、管控模式的基础上，石油企业要将管控要求横向贯通于价值链、纵向深入到操作层，落实到每个组织单元内部的岗位职责中。框架设计时，应明确每个组织单元的管理范围、合作方式和扮演的角色（部门定位），避免追求自身利益而偏离公司整体发展目标。框架设计好后，重点加强对每个价值活动或业务之间关联关系的管控，有针对性地设计评价指标，创造协同价值。
业务梳理时，通过商业模式分析，全面理解企业如何创造、传递和获取价值。应从价值链角度，设计清晰的总体框架，通过模块化、专业化分工，将价值链细分为更加具体的价值活动（业务、细分业务）和业务流程，使每个组织单元的工作都与公司整体发展目标相适应。
组织要起飞，制度流程是跑道。首先，流程体系建设要统筹协调制度、内控、风险、考核等管理体系，确保每项业务都有明确、详细、完整的管理规定。其次，要精细化梳理，将业务职责（流程性职责）、业务流程和配套管理要求进一步细化落实到岗位，理清每项业务的工作程序，严格标准、严格要求、严格监督。最次，实现体系深度融合，以流程为载体，整合各类管理体系要求，使流程与管理体系在业务层面相互一致，形成一体化管理手册，实现一套流程包含多种管理体系的信息，满足各管理体系的管控与运营要求。
落地执行方面，一是要加强宣贯培训。让制度的执行者广泛了解制度，增强执行制度的自觉性和坚定性，通过开展我为制度做诊断活动，让“听得见炮火”的基层员工提出意见，持续提升制度的有效性和可操作性。二是完善部门间沟通机制。部门之间不是对手，而是一个战壕的战友，要以客户为源头，将客户需求按照流程链条传递指令，传导市场压力，逐层支撑，从而发挥制度的促进发展作用。三是流程信息化。将静态的流程图转化为动态执行过程，将关键流程与主要控制点植入信息系统，实施强制约束，保证过程受控和目标实现。
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